境外企业的人力资源管理HR

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1、境外企业的人力资源管理　　发达国家企业在跨国扩张之时带有明显的文化优越感，可以在任何地方都要求在高本地化率的情况下和母公司保持高度一致，以最大限度地降低管理成本。而发展中国家企业则面临两重难题，在发达国家是相对弱势文化，很难全盘灌输自己的理念和政策以保持一致性；而在欠发达国家，虽然文化输出和本地化相对容易实现，但却面临教育水平落后、极度缺少人才供给的难题。一个发展中国家的企业走出去，面临哪些挑战？当然，不同国家政治、经济、文化背景的不同所造成的跨国人力资源管理的无比复杂性是每一家跨国公司都面临的尖端难题———如何在完全不同的国度打造自己的雇主品牌，如何管理和稳

2、定本国外派员工和海外员工队伍？　　而不同于欧美发达国家企业在全世界的扩张，中国企业面临的更艰巨的挑战是：相对弱势文化的输出与融合。　　从这个意义上说，中国企业走出去没有现成的经验可以照搬，发达国家海外扩张之路不能提供模板。譬如，爱立信在中国仅有几个高管，其余均为中国本地员工，本地化率相当高，但中国企业在海外能以此为标杆吗？事实上，本地化率的问题不仅在公司外部，在中兴内部也曾有过争议和反复，从考核导向下的一举冲高到后来的问题出现、本地化率回落，再到后来平稳上升。到底什么样的本地化率是最合适的、是不是越高越好？———中兴提供了一个实证案例，公司管理能力支撑下的本地

3、化率才是相对合适的。　　中国企业走出去有很多种类型，不同于在海外仅收购资源或以销售、工程项目为主的企业，以中兴和华为为代表的是真正意义上的跨国公司———研发、生产、市场全套人马留在当地，不仅仅是为了卖产品、做工程，更是希望扎根海外、基业常青。从这个意义上上，他们所面临的文化输出与本地融合问题也最为突出，也是研究跨国人力资源管理难题的典型样本。　　在文化的博弈之中、在中国国际形象与企业实力不断壮大之时、在传统的发达国家电信巨头不断走下坡路之时，祝福走出去的中国企业先驱们。　　国际化进程与HR架构变革　　在企业国际化的过程中，经历了一次重大的管理架构调整，取消了海

4、外14个区域平台的行政职能，管理责权收归由集团管控的四大海外事业部。相应地，人力资源管理架构也随之变革，将原来分散在各层级的HR人员全部收编总部，由总部垂直管理到国家。　　任何组织内部的架构变革都是一个利益博弈的过程。为何要进行从“放权”到“收权”的大幅度格局调整？这其中是机构扁平化与中央集权管控的微妙平衡。　　很多企业国际化始于上世纪九十年代初，当时开始有员工在国际市场上奔走拓荒。1999年9700万美元第一个海外大单的突破之后，1999年到2003年设立了专门的国际营销事业部；2004年，一个事业部分成了两个；2005年，两个分成了三个，同时在海外搭建起十

5、四个区域平台。　　2009年，三个事业部重组成“4+1”(四个海外事业部和一个国内事业部)的模式，取消了平台的行政部门和职能。这种组织架构的演变某种程度上反映着管理成熟度的提升：过去需要多层的机构去把控海外管理，而在机构扁平化后，事业部的总部有能力直接指导每一个国家的精细化管理。　　伴随着在中兴国际化的进程，人力资源管理也在不断演进。最重要的变革是，2008年底，公司提出了人力资源战略转型，即人力资源的重心向更高层面、更高附加值的工作转移，加强与业务部门的融合；而所有简单、重复性的事务处理工作被逐步集中在人力资源共享服务中心，利用电话热线和网络平台支持，统一服

6、务分布在全球的员工。目前中兴HR队伍一共500多人，分为三大群体：专业HR(25%)、业务HR(60%)、服务HR(15%)。　　举一个最直观的变化的例子，原来的人事服务是零散的，比如社保、公积金、劳动合同等等都独立分布在各单位，每个单位的HR都有义务和责任为他们的直线经理和同事提供类似服务，这样做一是浪费人力资源，二来服务质量也难以保证。架构变革之后，公司支付高成本的、具备人力资源专业能力的HR经理(特别是派到海外常驻的)，就不需要再去操心这些日常性、事务性的工作了，他们有更多的时间和精力去协助直线经理获取关键高端人才、设计绩效薪酬方案、提升员工队伍能力、应

7、对劳动法规等专业性很强的工作。把管理和服务分开，改变“忙于救火”的恶性循环状态，HR才有可能真正成为战略伙伴。　　调整以后，HR队伍的总规模没有增长，但我们可以把专业力量集中起来，对于复杂的问题和需求，可以集结一股力量迅速解决。比如校园招聘、重大战略项目等，可以很从容地拉起一支队伍。坚持对海外HR队伍采用中央管控，也是这个思路，一旦发现问题，小问题自己解决，解决不了的立即反馈回总部集中处理。　　与整个公司组织架构的变化同步，区域平台的HR经理也全部撤掉了，事业部HR部门直接管理到国家。为什么要进行如此大的调整？原来的分级管理架构是难以实现快速响应的，一个人事决

8、策从基层到总部花费的时间太长。而更加扁