战略管理与组织边界文献综述

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1、战略管理文献综述在将近20年中，管理者一直通过一套新规则实施管理。公司必须具有适应性，以对竞争及市场变化作出反应。他们必须持续不断地通过基准问题来测试，以求得最佳业绩。他们还必须积极提高效率、培植核心竞争力，以抢在竞争对手之前。战略定位曾是战略的核心。但它对于当今变化不定的市场和日新月异的技术来说，已显得过于僵滞，而被放弃了。问题的根本就在于没有把经营有效性与战略区分开来。在寻求生产效率、质量及速度的过程中，产生了大量的管理工具和管理方法，诸如整体质量提高、基准问题测试、时间上的竞争、外部采购、合股经营、更换管理者。很多公司虽然通过这此方法在经营上常常有戏剧性的提高，但他们

2、因为无力将那此成果转化成持续的获利能力而遭受挫折。管理工具差不多在渐渐地和不知不觉地取代战略。经营有效性和战略则是取得良好业绩所必需的，不过它们却以极为不同的方式在其中发挥作用。竞争性战略是要做到与众不同。它要求企业家精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。战略定位起源于三个彼此并不包含而常常互相衔接的地方。首先，战略定位可以用于提供一个亚系列的产品或服务。称之为多样化战略定位。战略的第一个基准就是为特殊消费群的大部分或个部要求提供服务。称之为需求战略定位。战略定位的第二个基准就是分割以不同方式赢得的顾客。称之为进入式战略定位。波特给战略下的定义是:战略就是创造

3、一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位战略，就是在公司经营活动中创造适应性。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。波特提出了群聚区和新竞争经济学。群聚区既在国家内部又在跨国界范围内影响竞争，因此它们将所有的企业主管而不仅仅是那此处于全球的企业主管引向新的议事日程。广泛地说，群聚区代表了对区位的一种新的思维方式。它对公司应如何组织大学和科研机构怎样为竞争成功作出贞献、政府如何才能促进经济发展和繁荣这此问题的很多传统观点提出了挑战。群聚区是特定领域里相互联系的公司和机构在地理上的集中。群聚区的边界是由那此对竞争至关重要的跨行业和机构的相互联系和互补性决定的

4、。群聚区代表一种新型的空间组织形式，它介于公开的市场与科层结构，即纵向一体化的市场之间。群聚区是一种组织价值链的替代方式。群聚区在二个广泛方而影响竞争。第一，提升以地区为基础的公司的生产率，第一，推动革新的步伐，支持今后的生产率增长第二，促进新企业的形成，这扩大和强化了群聚本身。群聚区允许其一成员获益而不用牺牲灵话性，假设它具有大规模或假设它正式地加入过其它机构。斯托克指出时间是竞争优势的新一轮资源。最出色、最成功的竞争者懂得如何保持不停地移动且又总是位于竞争优势的最前沿。当今，时间就处于这样的前沿。在生产、新产品开发与引进、销售和分配诸环节，领头企业管理时间的方法代表着竞

5、争优势最权威的新资源。当今日本的前沿企业正在利用时间作为竞争优势的关键资源:缩短产品开发周期的计划环节及削减工厂作业时间，诸如此类管理时间的方法。事实上，作为战略武器，时间就是金钱、生产率、质量乃至革新。管理时间业已使日本顶尖企业不仅有能力降低成本，而且能提供多品种生产线，覆盖更广的市场，增加产品的技术含量。本田和其它受多样性驱动的竞争者所创造的是基于时间的竞争。他们的管理者能使其经营更快地实现转化过程的结构转换。其结果是，时间成为竞争的新资源。时间是比传统的财务指标更关键的竞争标准。基于柔性制造、快速反应、扩大多样性及增进革新的竞争策略，其实质是基于时间。基于时间的竞争者

6、大多数是日本公司(索尼、夏普、丰田、日立、日本电器(NEC)、东芝、本田及日野。对于这此领头竞争者，时间已成为突出的业绩指标。通过缩短每一个业务环节的时间消耗，这此公司同样实现了缩减成本、提高质量及贴近客户。斯托克还分析了基于时间的制造、基于时间的销售和配送、基于时间的创新和基于时间的战略。建立反应时间优势的可能性，为构筑致胜竞争战略开辟了新途径。大多数公司的战略性选择局限于以下三种:1.寻求与竞争者共存。这种选择很少是稳定的，因为竞争者拒绝合作和保持不变2.而对竞争者采取退却战略。许多公司选择这种方式商业出版物充满着关于退却战略的描述，如合并工厂、收缩业务、抽空资源、剥离

7、企业、退出市场或者向高级别移动3.自接或间接攻击。自接攻击包括传统的对抗，即降低和增加产量,因此，产生直接的竞争。间接攻击要求出其不意，竞争者或者没有弄明自对手使用的战略，或者即使弄清楚了也没有能力作出反应。有时因攻击速度太快，有时因没有能力进行攻击。在上述三种选择中，只有攻击才能创造实际增长的机会。直接攻击要求占优势的资源，它通常很昂贵而且存在潜在的灾难性危险。间接攻击能保证以最小的成本获得最大收益。基于时间的战略为成功地间接攻击规模更大的既定竞争者提供了一条强有力的新途径。迈克尔·波特和维克多·米勒谈论了信息如