论企业人力资源绩效管理中存在的问题及对策

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江晓敏（新疆北方机械化筑路工程处新疆乌鲁木齐830016）【摘要】本文简述了当今企业人力资源绩效管理中存在的问题，并提出了相应对策。【关键词】绩效管理；问题；对策【Abstract】Thearticleoutlinesperformanceoftoday'scorporatehumanresourcesmanagementproblemsandputforwardcountermeasures.【Keywords】Performancemanagement;Problems;Countermeasure       绩效管理是指在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评价、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，激发员工的工作动机，促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。其最根本的目的就是使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可见绩效管理是人力资源管理的重要内容，缴效管理科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏，因此，如何开展有效的绩效管理也就成为各个企业人力资源管理面临的一个十分重要的问题。当今企业的管理者往往能够认识到激励的重要性，并在人力资源管理实践中探索出各种不同的激励方式来激励员工，但总感到效果不理想，有时甚至事与愿违。总结起来问题的症结主要表现在以下几方面：       1.传统文化影响使西方特色的绩效管理很难在中国企业完美实施绩效管理起源于上世纪70年代的美国，它非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统，为绩效管理的实施奠定了扎实的管理基础。而中国企业有其特有的文化背景和管理基础，如果机械地照抄照搬西方绩效管理经验，操作起来肯定会受到影响。比如，传统国有企业“派任务”、“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”、“讲绩效”在管理理念和管理手段上迥然不同，还有中国传统文化中庸之道的思维习惯及内敛的传统行事风格，使很多企业管理者“老好人”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使对员工分出三六九等的难度很大，这会使末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。再有决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。因此，我们只有在借鉴西方已经成熟完整的绩效管理理论及实践经验的基础上，结合中国企业实际，探索适应中国企业现状的绩效管理模式，才有可能实现完美的绩效管理。       2.战略目标缺失，绩效管理缺乏针对性由于战略管理引入我国时间还不长，因此相当一部分企业的绩效管理缺乏同企业发展战略的联系。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，绩效管理的过程是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的能力的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程，企业战略目标的缺失，直接导致绩效考核管理基础缺失，所需的各类量化指标无从获得，绩效管理缺乏针对性，绩效管理当然难以发挥其应有的效用。       3. 将绩效管理等同于绩效考核的错误认识绩效管理是为了将组织和个人的目标相联系或相整合以获得组织效率的一种系统化管理过程，绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。但很多企业在实践中常常将绩效考核等同于绩效管理，没有将之视为一个系统，这是一项比较普遍而又非常严重的错误认识。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，将绩效管理变成一种狭隘而刚性的制度，势必会导致管理者对考核结果的过度关注，在操作过程中往往只重视组织目标而忽视个人的目标，很少投入各种资源对员工绩效形成过程进行监控、指导和帮助，使作为绩效管理工具的考评方案的功能最终变成仅为奖金的分配或奖惩方案提供数据。这样片面的绩效管理肯定会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识和意见的分歧，绩效管理的优势未能显现，企业的业绩、团队的凝聚力、员工的积极性等很可能反受其害，管理者自然会对绩效管理产生疑虑。       4.绩效管理过程中缺乏有效的绩效沟通目前，绩效管理实施不理想的又一症结还在于缺乏有效的绩效沟通。在实践中，大多数企业做的绩效管理一般是单方面的，只是管理者对员工的事情，在绩效管理过程中要么缺乏绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，因此，离开了绩效沟通，管理者任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。       5.人力资源管理能力薄弱，职责划分不清在许多企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，而没有一个健全的绩效管理组织和责任体系。这样人力资源部门在整个绩效管理过程中承担着绩效管理制度的制定、组织实施、咨询、培训、宣传等工作，几乎包办了除填写绩效期末绩效评估表之外的所有工作，成为绩效管理的主体，而企业的高层领导、其他职能部门的管理者以及员工根本没有真正融入绩效管理体系，他们没有明确的绩效管理职责和责任。这种情况下，人力资源部工作任务繁重，疲于应付，往往也没有精神去对比、分析、评估、研究持续改进措施，绩效管理形式化比较严重，这样的形式主义在很大程度上打击了员工的积极性，所谓的绩效管理不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响，从而使管理者对绩效管理的神奇效应产生怀疑，开始极力回避绩效管理。尽管中国企业在实施绩效管理过程中出现了一些问题，但绩效管理毕竟是实现企业战略目标的有效管理工具，是提升企业管理水平的有效手段，也是改进企业管理水平的有效途径，这一点已成为共识。为了使绩效管理的价值得到充分体现，基于以上分析，笔者认为实施有效的绩效管理应注重以下几方面：       5.1树立正确的绩效管理思想，营造科学的绩效管理文化。绩效管理是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，就会对企业有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善，但如果对这种思想没有充分的理解，只是把绩效管理简单等同于绩效考核，把绩效管理认为只是人力资源部门的事，认为建立一个绩效管理系统就能一劳永逸而不再优化调整，那么即使有完美的工具和方法，它对企业的实际发展也未必有用。当然绩效管理思想的树立不是一蹴而就的，需要企业领导者的大力倡导，在持续的生产经营实践中去积淀。树立正确的绩效管理思想，还要建立良好的企业文化环境。企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有企业特色的精神财富以及物质形态的总和。它包含的内容很多，如价值观、行为准则、制度与规范、文化环境等。好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性和持久性，并能很好地提高员工对企业的认同感和忠诚度。它不仅具有导向作用、规范作用，还具有凝聚力和激励作用。企业只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，在绩效管理思想积淀的基础上，经过企业的培训，才能形成绩效的企业文化，这样的文化一经形成，就会源源不断地为绩效管理提供充足的“养料”。       5.2确定符合企业实际情况的绩效管理目标。绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。因此确定符合企业实际情况的绩效管理目标是实施有效绩效管理的关键。当前，绩效管理越来越强调与组织战略的紧密结合，企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标应该有所不同。组织的整体 发展战略决定了绩效管理的策略，处于不同环境下的组织应选择不同的发展战略，同时也应选择与此相适应的绩效管理策略。在推行绩效管理的过程中，应该重视对企业实际绩效环境因素的分析，在企业战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，再确定绩效管理的重点和方式，比如企业可以根据所处的内、外部环境选择成本领先战略或差异化战略来获得具有持续竞争优势的绩效管理，也可在处于不同的环境中时，选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略来获得适用于不同竞争态势战略的绩效管理。不仅如此，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系，不仅要有一个具体的并与企业实际情况相符的绩效管理目标，还要以此为出发点，设计出与组织战略目标具有一致性的个人绩效和部门绩效，建立各级目标相匹配的绩效管理体系，只有这样才能保证在个人绩效和部门绩效实现的同时，组织战略也能得到有效的执行。       5.3建立完善的绩效管理体系，走出绩效考核等同于绩效管理的误区。绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又有区别。绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。鉴于二者的关系，建立完善的绩效管理体系则是有效实施绩效考核的前提，科学的绩效考核又是绩效管理发挥效用的基础。完整的绩效管理系统过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节。在每一个绩效期开始时候，都要制定绩效计划，制订绩效计划的目的是使企业各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现。绩效实施与管理是绩效管理流程中的第二个环节。绩效计划确定以后，被评估者就开始按照计划开展工作，及时记录和收集被评估者的绩效表现信息，及时就工作中出现的问题进行探讨和解决，根据实际情况的变化及时对被评估者的绩效计划进行修正。绩效考核是绩效管理流程中的第三个环节，客观、公正的绩效考核评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据，构建客观准确的绩效考核评价体系首先要设计绩效评价指标库，企业应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。其次，通过职位分析，针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。最后，根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。当然，在构建的过程中要根据企业自身的特点来确定具体的评价指标以及评价方法和手段，不能一概而论。绩效反馈是绩效管理流程中的第四个环节，绩效管理的过程并不是到绩效考核评估就结束了，还要通过绩效反馈面谈，使评估双方达成一致，消除分歧和矛盾，使员工认识到自己的优缺点，从而对员工起到积极的激励作用。绩效评估结果应用是绩效管理流程中的第五个环节，在这个循环中得到的绩效评估结果具有多种用途，可以为薪酬的发放提供依据，为人员的配置和甄选提供依据，帮助企业更有效地实行员工开发等等。绩效管理体系下的五个环节各自承担着不同的职责，他们之间相辅相成有着不可或缺的联系，所以不能厚此薄彼，也不能避重就轻。绩效考核在绩效管理体系下也自成一个系统，它是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。要建立客观准确的绩效评估何体系，提高绩效考核标准的科学性、可操作性，充分发挥绩效考核的作用，一要进行认真细致的工作分析，制定出切实可行的考核标准，二要形成有效的人力资源管理机制，把绩效考核的结果放大到员工的选、育、用、留等环节。同时还因遵循以下原则：一是关注战略导引指标。战略导引指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略导引指标，绩效考核工作才有了坚实的基础。二是定量指标为主，定性指标为辅原则。通常情况下，更多的使用定量化的绩效评价指标，有利于确定清晰的标度，从而提高评价的客观准确性。但是针对不同岗位的工作性质，人们会发现将绩效指标量化并不可行，这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。三是少而精原则，只要能反映评价的目的，不一定要面面俱到，生硬地搬弄众多考核工具，只需选取一些自己企业实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步建立完善的考核指标评价。        5.4保持持续不断的双向绩效沟通。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这里需要强调的是，虽然绩效考核是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通和交流。通过沟通，考核者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大考评机制，因此沟通在绩效考核体系中亦发挥着不可估量的重要作用。       5.5建立健全绩效管理组织和责任体系，明确绩效管理职责。绩效管理是一个自上而下、自下而上、循环往复、持续改进、需要全员参与的一个科学管理系统，组织中不同层次的人在绩效管理体系中都扮演着不同的角色，都应承担不同的职责。首先中层管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素，如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的，更具前瞻性地看待问题，并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念，便可推动绩效管理的有效实施。其次绩效管理的有效实施要得到高层领导支持。绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。高层管理者如果积极推动绩效管理的实施，给予员工必要的支持，会使绩效管理水平得到有效的提升。再有人力资源部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源部门对绩效管理全倾投入，加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程，就可为绩效管理的有效实施提供有利保证。最后员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯为了奖罚，绩效管理系统就能发挥功效，反之，如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在严惩的抵触情绪，那么，绩效管理就很难落到实处。因此，为保证有效地实施绩效管理，企业应建立健全绩效管理组织责任体系，明确绩效管理职责。企业高层领导应该担当绩效管理的氛围营造者、资源支持者、政策设计师和制度的推动者角色，也就是说主要负责企业绩效管理制度的制定与修改，对企业各主要部门负责人进行绩效评估，对有争议的绩效评估结果有最终的裁决权。中层管理者应该担当合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和绩效诊断专家等关键角色，成为绩效管理的主体，对绩效管理负有宣传、发动、推行绩效管理制度、及时反馈沟通的职责。人力资源部在整个绩效管理过程中扮演着绩效管理制度的制定者、实施组织者、咨询者、培训者和宣传者角色，只能在绩效管理过程中起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。员工应该担当绩效的主人，员工创造并拥有绩效，作为管理者要搞好绩效管理工作，应注意采取措施以充分发挥员工的主人翁作用。http://www.chinaqking.com/content/show.aspx?newsid=77542