预算管理成功的关键在哪里

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1、预算管理成功的关键在哪里?   2002年7月,总经理在面试我时提问:“你对全面预算了解多少?”    当年正是总公司开始推行全面预算管理的首年,李总的提问是有“时代背景”的。    当时我回答:    1、“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作,需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。    2、以我的经验,预算从来不准,所以必须编制弹性预算,因需而变。        这个回答还算及格,但现在看来高度不够。比如第一点,虽然没有错误,但太笼统。这样的

2、答案,用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。   这几年我一直在思考一个问题:预算成功的关键在哪里?我的答案也经历了三次转变,每一次都更进一步。    第一个回答是:预算成功的关键在于控制。    这是2003年。当时总公司一位领导说:“预算管理,关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜,于是笃信,奉为圭皋。    这一回答背后的逻辑在于:成本控制对于公司经营的成功至关重要。ACE的一位高管曾对我说:“AIG之所以比ACE成功,一个重要的原因是成本控制做得好。”

3、还有过传说——友邦的预算做得如此精准,实际与预算的差异仅在三位数。对于这个,我一直以为只是传说而已,从来没有真正相信过。但友邦在成本控制方面确实下了很大气力,这是事实,所以友邦内勤基层员工的薪水一直不高,常为业界诟病(特别是从友邦离开的人)。这是题外话。    为了有效进行成本控制,就必须制定详细的制度,规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”Challenge”一下,问一句:“为什么?有没有更节约的办法?能不能不支?”平均来说,在我们公司,每浪费1000元,就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应

4、的可用费用;每增加一名月薪3000元的员工,加上四险一金、电脑配置等费用,公司总成本大约是50000元,而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。不算不知道,一算吓一跳。可见成本控制何其重要!这么一想,公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等,都是必然,核心管理层在履行其受托之职责也。事实上,这两年公司成本削减成效卓著,要不是这样,不可能有今年上半年的费用结余,公司也不会有资源给员工普涨工资。    在这样的指导思想下,04年计财部对每一笔支出都严格控制,特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的

5、不满,我通常是亮出“慈不带兵,义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样,秉承这一思想,2004年全系统费用政策革命性调整,旨在最大限度促使分公司节约成本,获取承保费差益。    然而,总公司并未如愿,04年反而出现了较大金额的费差损。    这是为什么?进一步的思考引出了第二个答案。        第二个答案是:预算成功的关键在于机制。    “控制关键论”有其道理,如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果,则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言,更高一层次的问题是:应当控制什么和如何控制?高明的回答是:预

6、算控制应当是“有所控,有所不控。”最高境界则是“不控而控”。    这绝不是在玩文字游戏,其中的道理容我慢慢到来。    “控制关键论”的假设之一是:企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花,而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是:只要在可能的情况下,业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理,第一个则是荒谬的。    举一个例子。公司制定有招待费报销制度,根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元,招待对象是处级

7、干部,按照公司规定该级别的标准是300元每人次。    这时候财务部怎么办?给不给报?    如果从严格执行费用制度的角度出发,当然是不予报销。理由是:“公司有招待费标准,你们不是不知道,为什么还要超标?”    业务部门圆滑的回答是:“我们没超标,因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。    如果业务部门诚实地说:“这个客户非常重要,所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他,说:“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里,老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。    谁也没有做

8、错。该不该花这笔钱,业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错,财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。    具体的制度不等于机制,后者高于前者,后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例,应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是:业务部门按照约定的成本比例或额度(资源)去获取既定的业务收入(任务);在以更少资源获得同样业务收入

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