管理学组织职能

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1、第五章组织职能第一节组织的基本概念一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层含义：1组织必须有目标2没有分工与合作也不能称其为组织3组织要有不同层次的权利与责任制度。二、组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源。组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。第二节组织设计的任务组织设计是组织职能的重要内容。一、组织设计所面对的基本矛盾——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。二、组织设计的目的——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人

2、力资源形成最佳的综合效果。三、组织设计的步骤1工作划分2建立部门3决定管理跨度4确定职权关系5通过组织运行不断修改和完善组织结构。第三节组织结构的类型组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。一、直线职能结构优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。二、事业部结构所谓事业部结构，就是一个

3、企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。三、模拟分权结构优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。四、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。优点：适应性强缺点：缺乏稳定性。五、委员

4、会组织委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。第四节组织设计的传统原则一、层级原则任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。二、管理跨度原则管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。三、统一指挥原则四、权责一致原则五、适当的授权原则六、经济原则（减少内耗，提高办事效率）七、分工与协作原则分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明

5、确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。八、执行与监督分离原则九、精简与效率原则第五节组织设计的动态原则一、职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1强制性职权2赞同性职权3功能性职权所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。二、集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则

6、要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有8点：1工作的重要性2方针的统一性3经营规模4组织的工作性质5组织历史6管理者地数量和质量7管理者的管理水平和控制能力8企业外部的环境三、弹性结构原则所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。其包括以下两点：1是部门结构具有弹性2视之为具有弹性第六节组织设计的全变理论一、组织必须适应于工作任务二、组织必须适应技术工艺特性三、组织要适合于周围环境第七节团队组织与合作一、团队种类二、团队

7、成员的不同风格三、团队是一种有效的组织四、有效团队的特征1目标明确2非正式的气氛3参与4倾听5君子之争6共识7公开的沟通8明确的角色与任务分派9分享领导权10对外的关系11多元化风格12自我评估五、团队发展的四个阶段1初创期2风暴期3标准期4成熟期六、领导人的团队建立策略1认识成员2确定团队的目标3明确角色4建立标准5描绘计划6鼓励提出问题7维持平衡8分享光荣9强调参与10庆祝成就11评估团队的有效程度第八节组织变革世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自

8、身难以适应。一、组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。二