管理者必须面对的现实

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1、管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于是工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们问题何在。一位自行开业的医生，基本上不会有有效的问题。病人前来求诊，将一切事情都带了进来，使医生的医学知识能够有效发挥。医生面对病人，通常可以专心诊断，不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的，他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。什么是重要的，什么又是不重要，都视病人的痛苦而定。病人的主诉决定医生工作的优先。其目的和目标也

2、是既定的，那就是要恢复病人的健康，至少是减轻病人的痛苦。因此，医生并不需要有什么组织能力，但他们在有效性上，并没有太大的问题。而一个机构了的管理者面对的现实问题就不大相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，嗾使机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的、出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力。使他的工作难以取得成果和绩效。1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任

3、何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我。”正在这个时候，电话铃响了，来电话，也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。于是，接下来的半小时就这样过去了。2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。在美国，管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业，按理说他应该讲时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场的营销，或者兼管工厂事务。为什么形成这种现象，有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。因此他们虽然升

4、上高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事晋升渠道大不相同的其他国家，竟也有同样的抱怨。以一些欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样，因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有同样的困扰。如此看来，产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人偏好之外，一定还有其他原因。问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。对医生来说，干好摆在面前

5、的一连串事情是很正常的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个礼拜了。”病人这句话，正是告诉了医生什么是“优先”。即使经过进一步检查，医生发现病人的失眠不过是一项次要症状，病人还另有更严重的病情，他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题所在。对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那时病人认为的重心。而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述

6、症状那样为医生提供线索。如果管理者被迎面而来的一连串事物所左右，那他不久纪要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。1.是管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人知识一旦被组织吸引，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是

7、由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。有人热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。而就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或指注意医院的经营情况，要不就是指关注市政府的法律问题。他们每个人都需要使用别人的成果。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或时管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。2.最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。每一位管理者，不