建筑企业模式的选择(韦凯彬)

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1、建筑企业模式的选择整稿：韦凯彬一、建筑企业模式的困惑建筑企业项目经营模式多种多样，联营模式、总包分包模式、全自营模式，因项目模式的不同，总部对项目的管理方式和深度各有不同，对项目班子的激励方式和程度、项目风险的可控性、资源支持度也各不相同。对于已经选择了某种经营模式，并坚定不移走下去的企业可能不存在这样的困惑，比如中建、上海建工，选择了法人管项目的模式，资源、规则、风险控制、激励约束等在法人层面集中，而一些由小变大，经营模式不断调整、或者需要调整的企业则常常存在这样的困惑，企业到底应该选择什么样的模式来经营和管理项目？有一家建筑集团，年收入规模已经

2、达到100亿元，由10多家分公司的组成，各个分公司独立运作，相互之间资源不共享，既有业务多、作业资源不够的分公司，也有业务不多、作业资源过剩的分公司，于是企业内部有一种强烈的呼声：集团应该业务集中，资源集中，改变过去资源和市场分散的模式，做强做大。作为从事管理咨询师，我听了则陷入了深深的思考，显然集约经营，集约管理能提高资源的利用率，但问题是原来分公司各不相同的模式能否融合？各不相同的管理体系能否统一？总部比较薄弱的管理能否迅速提升？如果管理无法及时提升，会不会把原来分灶吃饭的积极性给浇灭？如果人的积极性降低，会不会把这个分灶吃饭而又经营良好的企业

3、拖入困境？到底人的积极性和资源集约哪个产生的正能量更大？二、大模式和小模式的利弊分析中国建筑企业的经营、管理和利益分配模式可以简单分为大模式和小模式，大模式以中建的法人管项目为代表，小模式以浙江的联营模式为代表，这两种模式在内部的资源调度、管理体系建设、激励约束、风险控制、业务层次方面对于企业的方方面面都存在显著的影响，可以说大小模式之间各有特点，各有优势。大模式，企业把自己看作一个整体，资源在企业内进行统一的调配，通过统一的制度进行内部各个局部利益的调整，甚至能以牺牲局部利益以提升企业整体的效益，能牺牲短期利益以取得长远的利益；这样的模式能在内部

4、统一调动各类资源。如财务资源，能实现资金集中，财务人员的管理集中，制度集中，财务资源的集中，大大增强企业的资金调度能力，一些企业可以在施工企业正常运行的情况下，利用富余的资金进行BT、房地产项目的运作；人力资源的集中，实现统一的招聘、培训、激励约束，既可以应对大项目的人才需求，也可以在小项目多的时候，分散作战；设备资源的集中则使企业能应对大型项目的特殊设备的短缺，普通设备可以提升使用的效率；当一些项目面临特殊困难或者挑战的时候，企业不会坐视不管，眼睁睁看着项目不断漏水或者下沉，把项目从亏损的边缘拉回来，由此，企业能形成相对统一的文化，形成整体的战斗

5、力，可以利用组织整体的力量来迎接各类挑战。总体上，大模式以整理的利益、以长远的利益为重，战略和执行的一致性强，总部会比较强大，权威；下属单位执行力强；企业领导者更多以经营和管理者的角色出现，但不一定是所有者；企业是一个集资质、品牌、管理体系、人才、市场等于一体的有机整体；总部和下属单位之间是通过制度约定责权利，下属单位通过总部之间的管理形成协作关系，甚至相互渗透，下属单位可能因为其他下属单位的好坏相互影响；这些单位可以是是分公司，也可以是项目部；在中国建筑行业，典型的大模式可以用中国建筑的法人管项目来总结，责权利的重点在法人，绝大部分由公司承担，小

6、部分由项目和分公司承担；显然大模式的优点是集中资源，依赖于组织而不是不强烈依赖于某些个人，可以做比较大、难度高的业务，能满足高端客户的需要；定位于大市场、大业主、大项目高端市场的企业多数选择了这样的模式，其对管理的要求是要建立系统、逻辑、深入细致的管理体系；对人员的要求是职业性比较强；通过制度、通过绩效考核解决利益问题；正如硬币有两面，大模式的缺点首先是管理难度大；大模式的企业通常整体上集中控制着比较多的人财物，要把这些人财物管好，必须形成相对复杂的管理体系，制度、流程、作业管理等，管理涉及企业的方方面面，任何一个管理条线都涉及很多的组织层次，穿透

7、企业不同的组织层次，保持企业整体的一致性，对系统的设计、运行、优化都是一个大的挑战；其次是绩效管理难度大，绩效管理本质上是解决利益的问题，责权利的说法清楚地告诉我们，责是基础，大模式往往在责的划分上就很费劲，责不清楚，利就无法划分，虽然管理学上已经采用了很多工具来试图解决绩效管理地问题，但是利益分割的最有效办法就是分小核算单位，分灶吃饭，邓小平当年在农村实行的“包产到户”就很好地解决了农村的绩效问题；大模式与分小核算单位是不同方向，绩效管理即使理论上可以，实际的操作依然很困难；所以，不能解决管理体系和绩效的问题，大模式就会形成大企业病，责权利不清楚

8、，从而降低资源的利用效率；小模式，建筑企业把自己看作是多个个体组成的，除了资质、品牌的统一，其他资源独立存在，比如说，企业