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2019集团发展战略报告

'2019集团发展战略报告'
集团发展战略报告  品牌 责任 进取 创新  -- 学习 有感  为进一步推进每天集团建设,营造良好的发展环境,提高集团员工的素质,拓展个人视野,有幸参加了集团人事部组织的本次企业发展战略规划报告的学习。原以为企业发展就是做大做强,多挣钱,管理好公司的业务。听完陈老师的战略宣贯讲解,真是受益匪浅。关于企业的发展,企业的战略,还有好多东西要学。  在陈老师看来,企业愿景,企业战略指导思想,总体战略路径。这三项任务相互联系,不断调整,以适应企业的发展需要。企业愿景,陈老师的定义是,企业未来的发展方向。我们要成为一个什么样类型的公司,要占领一个什么样的市场。说白了就是企业何去何从,如何去从的问题。他要求企业领导有好的直觉与创造力,能洞悉企业现有业务中将要发生的变化及将要出现的市场机会。客观的对待外部环境,外部条件结合自身的情况提出一个可行的概念,从而进行企业行为规划,激活企业战略。  陈老师对我们的总体战略思想也做了很好的总结。我们是本地的国有企业,是为美好建设的主要力量。只有立足本地,依靠政府才能更好的获得发展资源,才能更好的发挥自身优势,合理布局产业,做好经营业务,实现社会效益最大化。  对于我们集团的战略路径,陈老师给出稳健发展的思路。战略布局期初步形成以房地产业务为主体,涵盖水利工程、旅游服务、健康  1  养老等业务的产业经营集团。战略发展期形成以泛房地产业为主要业务,涵盖多领域的产业投资集团。我认为这种稳中求进的思路还是比较适合集团现在的情况的。  联系我们集团,同其他基建企业一样实现“资产扩张-盈利提升-资产进一步扩张-盈利进一步提升”的良性循环是我们集团的基本业  务逻辑。  我们的主体业务是:承担着地区基础建设和发展,棚户区改造,重要城市建设,重要城市设施的建设虽然盈利水平低,甚至不盈利,但是这是政府强制赋予我们的任务,不是每天集团自己能选择的。所以我们要做精,做强主体业务,为企业扩张和进一步获取经营资产做好基础。  商品房开发,金融投资,实业投资,矿产资源投资及其他我们认为比较好的项目,都是我们的经营业务。在经营业务方面我们可以自己选择盈利项目,更好的做好我们的主体业务。  主体业务和经营业务的关系是:做大,做强主体业务,做好政府赋予我们的任务,然后获得更多的资产和资源。充分利用主体业务积累的资源优势,获取优质经营资产,获取利润和现金流,反哺我们的主体业务,以此形成一个良性循环。  以房地产起家的企业有很多,像万达,万科,绿地这样的大公司都有自己的一套发展思路,能在激烈的市场环境下脱颖而出,都有我  2  们要学习的地方。以鑫海集团的发展为例:  企业的愿景是以营销战略,发展战略,品牌战略,金融战略,技术开发战略,人才开发战略,资源开发战略为路径做到“内殿企基,外扩市场”。  该企业总体发展战略有一下可以借鉴的:企业有三大产业战略,1,成为优秀的老年专业养老产业的开发商,成为老年社区运营服务商。2,成为现代化的专业总承包商。3,围绕房地产和建筑产业为母体,进行合理的扩散,对未来优秀产业进行投资,成立了融投资产业,并围绕着三大产业形成产融结合的投资型的集团公司。顺应社会发展趋势,深挖本行业可能出现的盈利点,这点对本行业敏锐的眼光可以学习一下。对于房地产发展方向,不故步自封,结合自身优势资源,改造创新,这一点值得我们可以借鉴。  房地产开发对于每天集团来说是核心业务中的核心。城市建  设,棚户区改造是我们的主体业务,政府赋予城建每天集团的使命。我们事业部是这项政治任务的完成者。每个工程项目从开工到后期的服务的好坏,对每天集团战略发展有着举足轻重的作用,对政府工作的好坏也有很大的影响。所以我们事业部一定要做好棚改,做好城市建设这项主体业务,同事也要做好多样化,有特色的房地产泛产业链这项经营业务,为其他科室做好表率作用。  3  房地产事业部是每天集团的利润中心,同时我们事业部还是每  天集团文化,每天集团形象的传递者。在市场,客户与公司之间我们宣扬每天集团的理念,集团文化,我们起着桥梁的作用。如果房子建的不好,房子销售不好,客户对我们后期的服务不满意的话,集团在主业上的投资就不能更好的收回,利润将减少,同事投资回收周期也将受到很大影响。所以,房地产地事业部作为每天集团的家长,一定要更好的响应和支持集团的战略规划,做好主业为其他科室做个好榜样。  为响应每天集团战略我希望从以下方面加强我的工作 1. 事业部建立自己的商品房开发产品线。现在,我房地产事业部已经进入了多项目、多区域、多功能类型的三多局面。成本、工期、人力都有极大的投入,尤其在当前市场环境不佳的背景下,风险也更大。产品线成型,项目前期的大部分工作就可形成标准化,比如工程科建立固定团队,根据施工进度,安排前期专人施工定位,专人进行前期的五通一平工作,建设期安排专人对工程的质量进行管理。干完一项工作直接投入下一项工作,这样的话,人力成本,材料成本,建设成本必然大幅降低。同时大大提升前期工作效率,缩短工期。   2. 提高后期服务人员水平。 销售科定期进行销售经验交流会,分享经验提高营销水平。要尽快建立客户信息系统,分析  客户需求,利用当下热门的大数据分析、互联网+做到房产广告精准  4  投放,增加住房销售套数。物业科根据剩余房源,结合公司情况积极盘活闲置的这部分固定资产,为集团减轻部分资金压力。  3.积极协同其他部门,充分利用企业内部各经营单位的特  长,开发出新产品。如协同设计院开发出针对低收入人群以居住  为目的的保障房。针对收入高的人群开发别墅,洋房等。对于人口老龄化方面,已经四次转型的万科做的很好,我们可以派人学习他们的经验,然后加以改造创新,配合物业管理形成具有我集团特色的房地产养老产业链。  对集团未来建议  1.要注意集约经营,风险隔离,将城建平台经营性项目与政  府公益性项目进行风险隔离,适当提高经营性项目的赢利能力和水平。对政府公益性项目要争取各种优惠政策和相应的资金投入,采取适合该类资产特征的融资方法和手段,最大限度盘活和利用这部分的资产,降低平台运行风险,实现城建投入产出的良性循环。  2.建立内部竞争机制。在条件允许的的情况下,同一部门下  分别设立两个以上小团队,分别进行同一项目的策划和实施。能更好的调动积极性,还能优中选优,提高盈利水平。  3.适当取舍,对于非关键工作,非核心工作,可以委托专业  的咨询公司去做。借助专业的外脑来补足我们的短板。  5  4.要建立信息化战略,分析信息化对企业的影响和潜在机会。  建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。可以从企业内外网建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。充分发挥信息技术优势,全方位利用资源。如实施ERP,即企业资源计划,可以整合企业流程、项目开发流程等各环节,提升企业的竞争力。合理配置人才,引进技术人才,保证企业日常工作的顺利开展、对企业网络、网站、软件进行日常维护、研究信息化技术与房地产企业结合的问题。  我们集团正处在战略升级的战略布局期,基本框架已经形成,剩余的
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