长虹国际市场战略分析

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1、企业概述长虹是全球家电顶级品牌，1958年创立于屮国绵阳。是集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国金业集团。长虹不断延伸产业价值链，构建起以软件和芯片为代表的六大核心技术能力，打破了国外技术垄断。2012年，集团公司总体出口创汇达8.84亿美疋同比增长19.4%；冰箱和冰柜的出口继续保持高增长，增速达到40.66%；华总压缩海外市场增长29.56%,成功完成西班牙并购项目，2012年产销规模已基本接近全球第一大。现状及问题现状六年多來，长虹成功实现了产晶进入欧洲、美洲、东南亚、中东、

2、非洲、俄罗斯和澳洲等100多个国家和地区销传；成功实现了长虹甜牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同口韩品牌利具他壯界知名品牌同台竟技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30%左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。长虹产品因由国内市场走向国际市场，使用changhong为英文名走向国际市场。I•风险和存在的问题1.1在美国欧盟的反倾销调查中败诉，说明长虹的时运不济，原因在于美国根木就没有生产彩电的企业。同吋也说明了长虹仅仅将口己

3、产品的竞争优势集中在低成本上是不够的和相当危险的。在和美国等这些资本密集型，技术密集型，产詁知名度极高的企业竞争中，单一的竞争优势太单薄了，是经不起长时间的考验。应该更多地将其竞争优势分布于产品的科技含量，资木的高密集度，和品牌的高知名度上，多点齐发，才能多处获益。1.2发住于2004年的美国APEX公司拖欠长虹高达40亿元人民币的事件，使长虹一度陷入低谷，背上沉重的负担，也向长虹人发出了严正的警告，凸现出其在国际化经营管理上存在的严重问题。同时也体现出其国际化方式不应该仅仅局限于出口和销售代理这些

4、高成本，高风险的初级方式，而应该适时地向更高层次的国际化方式推进，如：投资建厂，兼并收购等。1.3努力改变在国际化上存在的一些认识上的误区，避免一些矩视和知［期行为，为企业的国际化发展做出长远的战略规划，以创品牌做为国际化的指导思想。进入战略长虹在进入方式的选择上，综合运川多种进入战略，并且针对不同市场区域，选择不同的模式。1.在依靠自己丿J量千方百计扩大出口的同时，长虹还与知名跨国集团开展广泛的国际合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌与经验，扩大出II销最。日前，长虹已与口木松岩、三井物产、美

5、国GE、荷兰飞利浦等签订了出口代理协议。同时，长虹还积极开展OEM、ODM出口业务,通过OEM熟悉产品和市场。2.建立合资企业。1999年12月，长虹副总经理王凤朝率团对印尼市场进行了全方位的考查，并决定合资建厂。不到一年，2000年9月8日，印尼〃长蛀先锋电器有限公司〃正式投产，仅一期就已达到年产21到34各型彩电20万台的能力。3.澳大利亚是长虹的主攻市场之一。该国四大连锁店之一HARRIS対长虹一直钟爱有加,仅半年时间长虹就进入该连锁店，从而进入澳人利亚彩电销售主渠道，与索尼、松卜•形成三分格

6、局。4.南欧的意大利和北欧瑞典大公司要求代理长虹产品彩电、长蛀卫星接收机、机顶盒在欧洲的销售，并要求进行OEM业务。长虹的竞争战略其一，长虹吸取了在国内市场的成功经验，采取了一种较为务实的方式，形成了以北美、澳大利亚、中东、东欧等国家和地区为主的市场格局。其二，长虹专门设立了市场机构，着眼于市场策划、客户培育、网络渠道稳固、市场信息的收集分析和品牌宣传等方面工作，以获取氏远的利益。其三，从长远看，拥有自己的核心技术应该是最富竞争力的一种手段。Swot分析一、优势1、技术优势一是技术研发领域与世界一流

7、水平同步。企业的核心竞争力决定企业的生命力，长虹借鉴“硅谷模式”，先后成立了长虹技术中心及长虹■东芝、长虹■三洋、长虹-飞利浦等九大中外联合实验室，标志着长虹与世界尖端技术同步，使产品研发全球化。长虹3犬一项专利，5天推出一个新站种显示了它的技术研发在国内外同行业中的领先地位。二是由一个单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。长虹在多媒体网络、软件继承、有线网络增值等业务领域已逐渐显示出强人的敕体方案解决能力，其前端技术少终端配套产品都具有了明显的综合优势。2、人力资源优势首先，与国内外著

8、名高校联合培养国际经营管理人才。2000年初，长虹100多名经验丰富的营销骨干，脱产接受西南财经人学国际商学院为期一年的培训，现已成长为国际业务拓展部的生力军。其次，实施人才“走出去”战略。长虹一方面每年定期分派部分技术、营销人员赴海外学习先进技术，在美国硅谷、LI本大阪、荷兰阿姆斯特丹长期冇长虹的技术专家和国外同行在实验室里埋头研究。另一方面，长虹的专家队伍人才也远赴海外任职锻炼。再次，长虹在立足培养自己人才的同时，大力推动海外帀场本土化的人才策略。其澳大利亚、美国