分解绩效管理

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1、分解绩效管理hc360慧聪网2003-09-0517:00:41实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”Z感——员工绩效管理无法体现企业战略冃标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不伴，难以有效激励和约束员工。通过对人量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只耍把握住员工绩效考核与管理本质的关系，金业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上

2、而卜-的原则，金业目标可以分解为部门目标；部门目标乂可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。金业通过合理的资源配登和纽织管理，只要确保所有员工完成具个人口标计划、顺利履行具职责任务，企业口标和部门口标的实现便指H可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。管理内核面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为具发展提供相应基础。这一过程主要包括4个坏节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下:为什么——这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门

3、目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。做什么——它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KP1）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为,为员工绩效考核捉供客观依据。做得怎么样——这个环节需耍管理者针对岗位关键业绩指标，从工作冃标和工作程序等方而进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。如何应用考核结果——实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效乔询、提供员工发展建议的坏节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种

4、可能原因，在此基础上，向员工捉出捉高绩效和发展的建议。员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。制度设计管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度吋，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：1、明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确金业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影

5、响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。2、完善公4治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，其至有可能导致金业陷入混乱zm。3、诊断企业管理现状，摸淸企业管理水平任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将金业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状,不仅是一个梳理金业制度的过程，更重要的，它

6、还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。4、与决策层沟通，明确管理导向管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。5、了解员工整体索养水平水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其屮扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。工具设计工具设计是员工绩效考核为管理方案中最为关键的技术问题。它

7、主耍包括分解企业战略冃标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。1、分解企业战略目标及建立绩效契约企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是讼任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任日标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员T双方认可绩效bl标，以及完成绩效任务的行动方案。2、提炼关键业绩指标关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能冇效

8、评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要冇绩效指标图