史玉柱案例分析

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'史玉柱案例分析'
史玉柱案例分析儿年过去了,他已不再年轻,重新置身于抹不掉冋忆的那满含青春热情, 光环荣誉,失败惆怅的地方,他的心情可想而知。“那是我一生的痛”,史玉柱说。 他拒绝了记者耍求去工地现场拍张新闻图片的请求。他要逃离珠海。是什么原凶, 让巨人史玉柱黯然神伤,不愿提及?是什么原因,让轰动一时的巨人大厦轰然倒 塌?“聚焦聚焦再聚焦”,企业家要想成功,必须保持理性的头脑,学会控制 自己的贪念,绝不可盲目冒进。在认准了某个目标之后,沉下心来全力为之,一 定要经得起外部的诱惑,不要看见什么好就做什么。这一点,也就是史玉柱的七 字真言——“聚焦聚焦再聚焦”。一,巨人集团的兴衰史1989年8月,在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴,用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,并用手头仅有 的4000元钱在《计算机枇界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告,将 其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天,史玉柱的银行 账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业曲此起步。至昨月下旬,史玉柱将 收到的款项全部再次投入广告。4个月后,M-6401的销售额一举突破百万大关, 从而奠定了巨人集团创业的基右。1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200 万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M -6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,M—6401汉卡销售量跃居全国 同类产品之首,获纯利达1000力元。1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往 珠海。9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元。史 玉柱任总裁,公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M- 6401汉卡 年销售量2. 8万套,销售产值共1.6亿元,实现纯利3500万元。年发展速度达 500%。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、曲安、武汉、沈阳、 香港成立了 8家全资子公司,员工增至190人。12月,巨人集团发展到290人, 在全国各地成立了 38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文 笔记木电脑、巨人传真卡、巨人屮文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病 毒卡、巨人加密卡等产品。同年,巨人实现销售额3百亿元,利税4600万元, 成为中国极貝实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入,电脑业于1993年步入低谷,巨人集因也受到重 创。1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品热,为寻找新的产业支柱, 巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开 始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况卜,巨人集团毅然向房地产这一完 全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业屮大展宏图的巨人集团一改初衷,拟 建的巨人科技大厦设计一变再变,楼层节节拔高,从最初的18层一直涨到70 层,投资也从2亿元涨到12亿元,1994年2月破土动工,气魄越来越大。对于 当时仅冇1亿资产规模的巨人集团來说,单凭巨人集团的实力,根本无法承受这 项浩大的工程。对此,史玉柱的想这是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,1/3靠门 冇资金。但令人惊奇的是,大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团 未中请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月, 巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,而史玉柱出征集团董事长。1994 年8月,史上往突然召开全体员工大会,提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。 其总目标是:跳岀电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的 出路。1995年2月,巨人集团隆重召开表彰大会,对在巨人脑黄金战役第一阶段 作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18 H,巨人集团在全国发动 促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间,巨人集团以集中轰炸的方式, 一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整 版篇幅跃然于全国各大报。不到半年,巨人集团的子公司就从38个发展到228 个,人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴霜无遗。1995年7月 11日,史玉柱在提出第二次创业的一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团 内部进行了一次干部大换血。8月,集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监, 财务总路和监察审计总监直接对总部负责,同时,两者乂各自独立,相互监控。 但是,整顿并没有从根木上扭转局面。1995年9月,巨人的发展形势急转直下, 步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕,1995年底,巨人集团 面临着丽所未有的严峻形势,财务状况进一步恶化。1996年初,史玉柱为挽冋局面,将公司重点转向减肥食品“巨不肥”,3月 份,“巨不肥”营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。可是, 一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转,公司旧的制度弊端、管理缺陷 并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集因公司内各 种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司,由于公司 财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导致公司浪费严重, 债台高筑。至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存在水分, 相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的,公司的资产流失严重。而此时更让史 玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投 入大厦的建设,而不是停工。进入7月份,全国保健品市场普遍下滑,巨人保健 品的销量也急剧下滑,维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足,生物 产业的发展受到了极大的影响。按原合同,大厦施工三年盖到20层,1996年底兑现,但由于施工不顺利而 没有完工。大厦动工吋为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了 6000万港币, 国内卖了 4000万元,其中在国内签订的楼花买卖协议规定,三年大楼一?期工程 (盖20层)完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当 1996年底大楼一期工程未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导 致巨人集I才I财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机 之屮。二,巨人大厦失败的原(-)投资的失误投资的失误投资的失误投资的失误,一个企业最终走入困境很 少是操作层面的原因,最大的失败或者说是对企业损害最大的,是它做了不该做 的事。做企业就要进行投资,这时,国外企业往往花总投资的百分之几进行可行 性论证。但巨人集团过去的投资过于草率,做了大量自己不该做的事,形成了巨 大的“窟窿”,最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。因此,今后再进 行投资时,就重点把握这样几个原则:①投资领域是不是朝阳产业,不是不做。 ②对投资行业熟悉不熟悉,不熟悉不做。③在新项目中,自己干部队伍的特长能 不能发挥出来,发挥不出来不做。④一旦发现投资失误的苗头,当机立断,损失 再大也要砍掉(二) 资金结构的失误资金结构的失误资金结构的失误资金结构的失误。一方 面是
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