pmp重要材料难点学习总结

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1、/' PMP考试的一些设定:总共200道题;其中在改卷前会随机抽掉25道不计分,剩下的175道题答对60%,既答对106道题,即可及格。也就是说,不管运气如何,200道题做对131道,可以保证通过考试。其中:启动过程组占11%有22道题,规划过程组占23%有46道题,执行过程组占27%有54道题,监控过程组占21%有42道题,收尾过程组占9%有18道题,职业道德占9%有18道题。——————————————————————1-2、项目管理框架:项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。三种组织类型:

2、职能型组织:项目成员有“两个老板”;关键词“共担职责”;项目联络员;矩阵型组织:弱矩:PM相当项目协调员;微弱决策力;平衡矩;强矩;项目型组织:PM拥有最高权限;“无家可归”;组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责;公司的资源最大利用化是项目组合。3、项目管理过程项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程,大致分为四个阶段:概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段;通常顺序排列且不相互交叉。项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。记录管理系统:存储合同、项目记录以便未来PM参考。项目目标-SWO

3、T分析:机会、威胁,优势、劣势,积极、消极,外因、内因。防止镀金。4、项目整合管理项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档,包括经验教训。/'“工作授权系统”强调时间和顺序,用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作;另一个作用就是防止镀金;属于事业环境因素。项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。项目优先级和排序使用加权系统。项目变更的三大起因:外部事件、项目内部、项目元素。向客户或发起人报告信息时,一定没有任何有关技术的信息。PM需要对变更先进行影响评估之后,才会提交正式的变更请求。管理标准和方

4、法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。在进行项目下一个阶段前,一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。在矩阵式组织中,如果要进行人员调派,第一件事是审查资源直方图。“用户配置管理”是与产品有关的,可以用于团队间的沟通;主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范,而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。在监控过程组中,除了“实施整体变更控制”外的所有子过程,都有“变更请求”这个输出;在

5、“实施整体变更控制”中是输入;“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。5、项目范围管理制定项目计划之前必须要定义好项目范围。如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果,一般是工作说明书(SOW)的描述不严密。组织分解结构(OBS)显示了工作包与组织单位间的关联。“核实范围”强调核实和接受可交付成果。“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。职能经理是资源,不会参与项目规划中的任何工作。WBS是面向可交付成果的;创建过程中可以获得小组认同。接受期望不一定能提高客户的满意度。/'6、

6、项目时间管理关键路径法(CPM),基于单点估算方法,活动历时确定,只使用最可能的估计值,用来计算最早、最晚开始和结束时间,以及活动时差和路径时差;属于“确定”型进度模型。计划评审技术(PERT),规划模型,对每项活动都采用3个时间估计值,活动历时有概率设定;属于“概率”型进度模型。关键链法,是确定型和概率型的结合,属于“混合”型进度模型。图形评审技术(GERT)或条件网络图,网络图允许有分支和回路,允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理,属于“系统动态”模型。项目网络图展示了:活动之间逻辑关系;

7、项目任务的执行顺序;各活动的历时;当改变某活动历时,整个项目历时如何改变。紧前关系绘图法(PDM):也称前导图和单代号网络图;含4种逻辑关系(FS/FF/SF/SS),只有一个开始一个结束,无开口和回路。里程碑持续时间为零。估算活动持续时间的工具有:类比估算(根据历史参数的相似性,整体比较得出估算值,属于专家判断法;成本低,精确度差)、参数估算(利用历史数据与其他变量间的统计学关系,估算历时和费用;由小见大,一般使用乘法)、三点估算(活动历史的概率估算法,正态分布法简化而来,用三值加权平均来计算

8、;(最乐观+最悲观+4*最可能)/6=平均值;(最乐观-最悲观/6)=标准差;正负1个标准差大概是68%,2个是95%,3个是99%)。总时差决定关键路径和进度表灵活性;自由时差与关键路径无关,只影响后续活动最早开始时间。自上而下属于专家判断的一种。关键路径可以有多条;越多风险越大。编制计划时普遍时间限制:不早于某日开始。蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。甘特图(横道图)表示工作计划进度或实际进度。帕金森定律:工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天;主观因素是没有压力就没有动力,客观

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