pmp重要材料难点学习总结

(14页)

'pmp重要材料难点学习总结'
/' PMP考试的一些设定: 总共200道题;其中在改卷前会随机抽掉25道不计分,剩下的175道题答对60%,既答对106道题,即可及格。 也就是说,不管运气如何,200道题做对131道,可以保证通过考试。 其中: 启动过程组占11%有22道题,规划过程组占23%有46道题,执行过程组占27%有54道题,监控过程组占21%有42道题,收尾过程组占9%有18道题,职业道德占9%有18道题。——————————————————————1-2、项目管理框架: 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型: 职能型组织:项目成员有“两个老板”;关键词“共担职责”;项目联络员; 矩阵型组织: 弱矩:PM相当项目协调员;微弱决策力;平衡矩;强矩; 项目型组织:PM拥有最高权限;“无家可归”;组织资源利用率差。 公司领导不对项目结果负责;公司的资源最大利用化是项目组合。3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程,大致分为四个阶段:概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段;通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统:存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标 - SWOT分析:机会、威胁,优势、劣势,积极、消极,外因、内因。 防止镀金。4、项目整合管理 项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档,包括经验教训。 “工作授权系统”强调时间和顺序,用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作;另一个作用就是防止镀金;属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因:外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时,一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后,才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前,一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中,如果要进行人员调派,第一件事是审查资源直方图。 “用户配置管理”是与产品有关的,可以用于团队间的沟通;主要关注变更的结果和对象。 “配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范,而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中,除了“实施整体变更控制”外的所有子过程,都有“变更请求”这个输出 ;在“实施整体变更控制”中是输入;“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。5、项目范围管理 制定项目计划之前必须要定义好项目范围。 如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果,一般是工作说明书(SOW)的描述不严密。 组织分解结构(OBS)显示了工作包与组织单位间的关联。 “核实范围”强调核实和接受可交付成果。 “范围控制”分析范围偏差的原因和程度。 职能经理是资源,不会参与项目规划中的任何工作。 WBS是面向可交付成果的;创建过程中可以获得小组认同。 接受期望不一定能提高客户的满意度。6、项目时间管理 关键路径法(CPM),基于单点估算方法,活动历时确定,只使用最可能的估计值,用来计算最早、最晚开始和结束时间,以及活动时差和路径时差;属于“确定”型进度模型。 计划评审技术(PERT),规划模型,对每项活动都采用3个时间估计值,活动历时有概率设定;属于“概率”型进度模型。 关键链法,是确定型和概率型的结合,属于“混合”型进度模型。 图形评审技术(GERT)或条件网络图,网络图允许有分支和回路,允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理,属于“系统动态”模型。 项目网络图展示了:活动之间逻辑关系;项目任务的执行顺序;各活动的历时;当改变某活动历时,整个项目历时如何改变。 紧前关系绘图法(PDM):也称前导图和单代号网络图;含4种逻辑关系(FS/FF/SF/SS),只有一个开始一个结束,无开口和回路。 里程碑持续时间为零。 估算活动持续时间的工具有:类比估算(根据历史参数的相似性,整体比较得出估算值,属于专家判断法;成本低,精确度差)、参数估算(利用历史数据与其他变量间的统计学关系,估算历时和费用;由小见大,一般使用乘法)、三点估算(活动历史的概率估算法,正态分布法简化而来,用三值加权平均来计算;(最乐观+最悲观+4*最可能)/6=平均值;(最乐观-最悲观/6)=标准差;正负1个标准差大概是68%,2个是95%,3个是99%)。 总时差决定关键路径和进度表灵活性;自由时差与关键路径无关,只影响后续活动最早开始时间。 自上而下属于专家判断的一种。 关键路径可以有多条;越多风险越大。 编制计划时普遍时间限制:不早于某日开始。 蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。 甘特图(横道图)表示工作计划进度或实际进度。 帕金森定律:工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天;主观因素是没有压力就没有动力,客观因素是没有激励就没有动力。 项目预测报告如果超出项目预算,可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。 进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。 进度计划变更最可能情况是:人员流失。7、项目成本管理 估算成本的工具和估算活动持续时间一样,都有:类比估算、参数估算、三点估算。 自下而上的估算,PMI最推崇的。 质量成本(COQ)一般由外部组织承担,而不由项目承担;可能被用来进行计划活动的费用估算。 挣值管理(EVM)综合了范围、进度计划和资源,客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。 SV(进度偏差)= EV(挣值)- PV(计划价值)< 0 表示项目进度落后于计划;反之。 CV(费用偏差)= EV(挣值)- AC(实际成本)< 0 表示项目成本超出预算;反之。 SPI(进度绩效指数)= EV(挣值)/ PV(计划价值)< 1.0 表示进度落后于计划;反之。 CPI(成本绩效指数)= EV(挣值)/ AC(实际成本)< 1.0 表示成本超出预算;反之。 EAC(完工估算)= AC实际成本 +(BAC完工预算 - EV挣值) 典型偏差、绩效维持现状:EAC(完工估算)= BAC完工预算 / 累计CPI ETC(完工尚需估算) 在成本预算过程中考虑项目进度计划,可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。
关 键 词:
pmp 重要 材料 难点 学习 总结
 天天文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
关于本文
本文标题:pmp重要材料难点学习总结
链接地址: https://www.wenku365.com/p-43428747.html
关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服点击这里,给天天文库发消息,QQ:1290478887 - 联系我们

本站为“文档C2C交易模式”,即用户上传的文档直接卖给(下载)用户,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有【成交的100%(原创)】。本站是网络服务平台方,若您的权利被侵害,侵权客服QQ:1290478887 欢迎举报。

1290478887@qq.com 2017-2027 https://www.wenku365.com 网站版权所有

粤ICP备19057495号 

收起
展开