a33管理者如何进行沟通与激励6.0学分

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第一讲沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题,木课程将带领人家进入这一领域,详细分析 如何进行高效沟通和激励。接下來,我们先分析沟通和激励的管理意义。从管理本质分析对于管理者而言,在从事管理活动的过程屮,所具备的管理技能和领导能力应该包括两 方血的内容,也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里,管理的本质指的是管理 的规律,一言蔽之就是“管理之道借力也”,就是借助别人的力量,没有必要所有的事悄都 亲力亲为。作为管理者,M将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理1. 管理之道这主要分为两个部分:?决策过程:决定做什么,明确目标;*实现过程:如何去做,建立团队,通过借力达成冃标。2. 管理技能对于管理者而言,要达成目标,还必须具备如下技能:?沟通技能。作为管理者,当你冇了好的想法的时候,就需要同上级或者下属进行沟 通。让上级了解你的思路和想法,支持你;使卜属理解你的想法,进而转化为行动去实现它。 否则,即使你冇好的想法,也不能够得到足够的资源去付诸实適。但是,在现实中,许多管 理者因为缺乏良好的沟通技能,使得占己处于“孤岛” Z屮,得不到來H于组织的支持。所 以说,从管理的角度而言,沟通是管理者应具备的重要技能。在管理学的研究中,一个好的管理者应当具备三种技能,如表1?1所示:表i-i 管理者应具备的技能管理技能说明者应专业技术能力完成工作的基本能力具备人际沟通能力表达自己想法和见解的能力的技能分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力【分析】对于管理者来说,在不同职位和不同的层级,这三种技能的比重有所不同。职位越高,分析与决策能 力所占比重越大;职位越低,如基层骨干,更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应 当具备,任何一级管理者,只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。*激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现,能否充分借力,除了沟通外,述耍 通过你的激励艺术来促进。应当注意的是,采取激励措施应当是在完成木职工作的基础上进 行的。因为,激励的概念就是指在你完成木职工作之上,能够更好地发挥你的能力。所以, 管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况:① 员工的工作积极性不高,没有去完成他的职责,此时不是激励的问题,而是员工尚 未达到岗位的基本要求。② 员工已达到基本的岗位要求,但缺乏士气,此时应当进行激励。但是激励不完全局限于下属,也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说,当你有好 的想法时,你要让别人接受,借别人之力完成,因此要有良好的沟通能力;如果你要别人更 好地去接受,并且心U情愿去做好它,述要有良好的激励能力。*考核能力?指导能力?授权能力*团队建设的能力在所有这些技能里而,从管理木质来说,管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两从管理者角色分析作为管理者,在履行职责的过程中,主要扮演的是两方而的角色,即管理作为和关系作 为。“作为” 一词源白于法律小的概念,用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为 这两大类。1?管理作为和关系作为的关系在实际的管理过程中,管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方而,这二者 是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系,即人际作为来实现的,人际 作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的,主要是因为在中国传统文化 中,人和事往往是混杂在一起的。在西方国家,绝大多数事情是棊于流程去完成的;而在中 国,多数事情没有流程可循,都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1?2 所示。2. 管理作为作为管理者,他的管理作为应该包括四个方面的内容:*搭班子。在中国的管理实践中,非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级 领导都会存在一个为他而设的班了,公司总裁配备的有副总裁、助理等;部门经理配备的有 副经理、部门助理等;车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班 子,管理者完成任何一项工作,都离不开所在班子的支持。【案例】在日常的生活中,因为班子团结的问题,往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情:两个很有 才能的管理者,分别担任一个部门的正职和副职,如果两个人配合紧密地话,这个部门就发展的好,二人 也会充分发挥一加一大于二的效用;假如二人不团结,那么他们的才能将会被内耗掉,反而会一加一小于 二甚至为负数,能力都用在勾心斗角上,都针对人了,正事就耽误了。所以,如果班子不行的话,就会使得领导的管理绩效下降;而一套好的班子,将会缔造更为出色的绩 效。在联想和方正集团的竞争中,方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕,他说:“联想最 大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人,在权力的交接过程中,实现了平稳过渡。”柳传志在进行 权力交接中,杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契,顺利地完成了接班。反观方正集团,曾经发生 了多次人事地震,总裁、董事长的离职,都给方正造成极大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对 于企业的重要性。在企业管理中,如何协调正职和副职的关系呢?要想协调正职和副职的关系,就要对二者进行约束, 如果副手不能很好地配合负责人的工作,那么负责人就有权更换助手;而如果正职屡次更换助手时,决策 层就会对其产生不信任,有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束,正职和副职就会本着一个良好的 意愿去合作,最终形成一套和谐、稳健的领导班子,大大提高管理绩效。*定方略。制定和了解是两回事,各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。 高层了解战略是为了更好地制定战略;基层了解战略是为了更好地执行战略,所以战略对每 一个管理者都有意义。基层管理者只有了解了详细的战略方针,执行起来才会胸有成竹,得 心应手;如果不清楚企业的战略,基层人员将会处于一种盲目状态,这样他们的工作就会陷 入被动的局而。方略的制定应当注意两方面的内容:① 方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略,屮层制定规划, 而棊层制定计划。战略是通过规划支撑的,而规划又是通过计划来实现的。也就是说,从静 态的角度来看,不同的层级制定不同的方略,企业的战略就是通过屮长期规划来实现的,但 这些规划都是通过矩期的、每一件具体事项的计划实现的。可见,定方略是一个环环相扌II的 过程。② 这种层级推进战略的过程也是对基层员工向小高层管理人员发展的培训过程。只有 熟悉基础的计划制定方法和流程,才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度来 看,一个基层的管理者,从基层向高层发展,应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不 断磨练、不断积累经验的过程。也就是说,每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。【自检1?1】不定项选择题在定方略的过程中,管理者的定位正确的是( )A. 这是高层管理者的事情。B. 能够制定战略方针的管理人员。C. 方略的制定对于不同的管理层级有不同的内容,高层管理者制定战略,中层管理者制定规划,基层 管理者
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