昌龙电气公司制度建设

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1、昌龙电气公司制度建设1.1吕龙电气公司简介昌龙电气公司成立于1994年，初始注册资本1000万元人民币，主要经营范围为高低压智能变配电设备、自动化控制系统、动态无功补偿和滤波等电力装备。昌龙电气公司目前已经发展成为集产品研发、设计、生产制造、设备安装和销售为一体的高新技术企业，年产值近两亿元，员工总数超过500人。经过近18年的积累，昌龙电气公司在技术能力储备上奠定了比较好的基础。是西班牙CIRCUTOR公司、以色列ELSPEC公司在中国的技术及制造中心；是ABB、SIEMENS.SCHNEIDER,EATON四大电气主流品牌的系统集成商。

2、是美国艾默生CT公司、芬兰VACON公司的战略合作伙伴。公司在西安、珠海设有两个新产品研发部及许昌市电能质量工程技术研究屮心。主要产品包括高低压智能变配电成套装置、工业自动化与传动控制、动态无功补偿、有源/无源滤波装置、电能质量管理系统、软起动器、智能电测仪表等，业务范围涵盖上述产品领域的研发、制造和现场安装调试等全过程。产品种类、规格比较多，业务内容复杂。吕龙电气公司的业务范围从许吕市内逐步走向河南省内至国内的大部分区域，目前公司在国内有24个省（自治区、直辖市）建立了销售服务机构或办事处。1.2昌龙电气公司发展概况昌龙电气公司作为一家中

3、小型工业企业，其发展历程、生存状况、特征、面临的问题和矛盾具有典型性和代表性。表1-1是昌龙电气公司从成立的1994年到2011年经营情况表。表1-1年份销售收入（万元〉净利润（万元）现金流（万元）1994240-840无数据199580072无数据19961900180无数据19973000274无数据199868005021200199996005211170200017300860-5400200112000810•170020021100098013302003800082131002004900087610702005270012

4、04520065500308-180020078700660-30002008420018917602009180001230-90402010186001390-32902011179001207-3100从表卜1可以看出，昌龙电气公司作为一个中小型工业企业，在成立初期经历了一个快速成长的过程，到2000年销售收入就达到了17300万元，但随后则陷入了发展的低谷，2005年销售收入跌至2700万元，后虽有反弹，可2008年又跌至4200万元，到2009年到又快速地上升到18000万元左右，随后三年就在18000万元上下徉徊。从表中数拯分析

5、，昌龙电气公司在成立初期快速成长，但在后期的经营发展中很不稳定。昌龙电气公司在经营发展过程中出现的主要问题是制度建设落后于企业的经营发展，“人治”大于“法治”°企业上了一定规模后，管理范围、幅度、复杂程度都发生了很人的变化，”人治”已经不能满足企业的经营管理需要，管理的效率、效果都在下降。主要体现在：1.企业的重大决策靠领导个人的市场敏锐性、胆识，风险极大。2008年在新能源产业风光无限时，没有抵挡住市场诱惑，紧急上马风电并网系统项目，投资超过1400万元。2010年产品开发完成，2011年投放市场，但2011年因国家对风电产业调控，风电市

6、场急剧萎缩，风电并网系统仅形成销售收入170万元，回款110万元，2012年没有新的订单。此项目基本上血本无归。2.产品质量不稳定。产品合格与否，是否可以供货，基本上靠技术人员判定，产品质量极不稳定，造成大量的售后服务成本和呆死帐。1.区域销售业绩不均衡，很大程度依赖于区域业务员的责任心和能力。2010年河南一个区域销售业绩占整体的37%左右，但还有4个区域业绩基本上为零。2.人员流失严重。大学毕业5?8年的成熟员工本应成为公司技术、管理、营销等岗位的骨干力量，但其流失率超过65%,给公司较大的损失。3.部门间矛盾冲突多，公司内各种各样的协

7、调会多，部门问关系紧张。4.生产周期长、库存量大、浪费严重。昌龙电气公司急需要加强和完善企业各项管理制度的建设与执行，使企业逐步摆脱对企业家个人的依赖性，使企业的决策更科学，使企业管理规范、运作高效、发展持续稳定，以“法治“代替”人治“。昌龙电气公司需要建设明确的战略管理制度使企业的战略决策更科学、及时、有效；建设清晰有效地组织和人力资源管理制度，提高组织效率和人力资源管理水平，为公司经营发展提供组织和人力资源管理方面的支撑；完善财务和生产管理制度，提高企业的运营效率；完善营销管理制度，提高客户满意度和企业形象；完善研发和创新制度，提高企业

8、产品和技术的市场竞争力。2昌龙电气公司制度建设状况和存在问题2.1文件体系建设不完善文件作为企业在生产管理、经营管理、行政管理过程屮形成的具有内部法定效力和规范的有效文书，是传达