管理企业成长

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1、管理企业成长企业成长的过程是痛苦和有风险的,而口只能建筑在企业的核心优势之上。如果一家企业想要成长,其高层管理必须愿意并能够改变自己,改变自身的作用和行为。高层管理是企业进行成长管理的控制性因素。这一点讲起來容易,但想做好却很难,因为必须做出改变的人,通常也是使企业取得目前成就的人。如今,成功在手,却要求他们放弃造就企业成功的行为,抛弃他们的终生习惯,退出他们的领导地位。或者,他们认为冇人在这样要求他们。尤其当要求他们把自己的“孩子”交给别人时,他们会觉得很痛苦,甚至进行抵制。然而,企业的成长却始终要求以一个真正的高层管理班子替代

2、个人或极少数人的管理。把握变革时机那些具冇成长性、但还没有开始成长的企业(即大多数冇潜力的中小型企业),其绝大多数高层管理人员都相当清楚地知道自己需要做什么。同样,他们就像IBM公司的创始人托马斯•沃森一样,执着于让企业成功的打孔机技术,并不想进行变革。在老沃森死后,他的儿了小托马斯•沃森成功地将IBM转型为计算机公司,并赢得信息业霸主地位。也许老沃森并不喜欢儿子的举动,但他的确应该感到满足——当年那个希望有一辆马车的孩子,不仅拥有了他想要的一切,还帮助美国从马车时代,演进到后工业吋代;从乡镇社会进入到管理社会。据说,托马斯•沃森

3、喜欢这样一句格言——“如果你想在未来建成一个大企业,你必须从现在开始就像一个大企业那样行事。”所以,想要成长的企业须以实现成长后的水平,来支持各项关键活动。否则,它将在最关键的领域缺乏必需的资源与能力。这就是企业在成长问题上通常会碰到的矛盾方面,企业目前的资源极为冇限;另一方面,企业的未來要求大力支持主要领域。处理这种互相冲突的情况,就要求企业的高层管理精简其他领域,把力量集屮在真止重要的领域。一个有成长雄心的中小企业要“像大企业那样行事”,高层管理必须很早就开始着手准备变革。具体讲来,他们应采取以下3个步骤:首先,必须确定各项关

4、键活动,并建立一个具备雏形的高层管理班了关心这些关键活动。其次,必须了解金业在基本政策、结构、行为等方面是否表现出需要变革的征兆,以便在变革时机到来时,能够在第一时间知道。最后,必须诚实而对自己,并决定是否真的愿意进行变革。如果企业的最高负责人想成为真止的经理,而不是“老师”的话,他就应尽早建立高层管理班子,以替代个人领导。而后,针对企业的各种关键活动,分析自己的个性。他会发现:总有些关键活动不适合他。那么,这些关键活动就应由适合的人来做。此外,寻求企业成长的最高负责人必须在变革时机来到吋,能够掌握吋机。有一个非常可靠的征兆一一成

5、长迅速的屮小型企业的最高层往往会对一起工作的人感到极为自豪,但同时乂觉得“这些孩了们都还没有作好准备”。这止是企业止确无误的需要变革的征兆。当变革时机到来时,这类成长型企业的最高层总有理由不委派“孩子们”承担更重的责任,或者负责某一关键领域,如此等等。这就清舱地表明,企业最高层还没有做好变革准备。所以,高层管理是企业成长的控制性因素。在变革开始Z前,他们必须改变口己的作用和行为,改变他们与其他管理者的关系。履行让贤责任企业的成长对于企业最高层有很多要求:他必须承认,自己已不再是受人赞赏的明星了,而是“导演”。以前,他知道企业中的每

6、一个人、每一个客户、每一件正在进行中的事,做出每一项决定,解决每一个问题,并为此自豪(就如老托马斯•沃森);而现在,他必须通过管理人员的目标管理和口我控制來管理企业。以前,他有最终决定权,通常也有最初决定权;而现在,他必须建立管理机构。以前,他决定如何做每一件事;而现在,他必须让员工以自己的方式行事。如果有人认为,任何人都能突然做出这种改变,那只有期待奇迹出现。即使是突然的转变,人们事后回想起来,总会发现一个长期准备的轨迹。想要企业成长的最高层人物,应在他必须扮演一个新角色以前的很长一段时间,就准备接受这个角色。首先,他必须仔细考

7、虑,他是否真正需要企业成长,以及他的企业能否真正成长起來。企业界的“中产阶级”同社会中的“中产阶级”一样,有许多可取之处:不去做一个大企业,常常更舒服,更能令人满足。而冃对企业高层人物来讲,肯定会拥有更多的个人成就和个人自由。每个企业比照市场的扩展,必须和应地维持最低限度成长。但是,超出这个界限以外追求“更大”,就不一定必要了。一家企业如果对自己所处的地位、自己的贡献和市场占有率表示满足,不想追求“更大”,谁也不能因此指责它“不够好”或者“价值小”。用经济语言来讲,它可能而且通常比巨型企业更有生产力。因此,仅仅把成长作为企业口标是

8、毫无意义的。如果企业的最高层人物决定企业必须成长,那么,他还应该问口己第二个问题,一个更困难的问题一一“我个人需要企业成长吗?”老托马斯•沃森虽然将其整个职业生涯都用于建立一个大金业,但他清晰地知道自己并不愿意在一个大企业中工作。但面对由此矛盾而产

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