市场竞争地位策略

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1、反攻防彳卸：案例一：格兰仕公司对美的公司的反攻防御[3]格兰仕公司以其近似疯狂的低成本和降价策略，一度占据了全球微波炉70%的市场份额，一举成为微波炉行业的绝对领先者，“格兰仕”品牌在某种程度上己经成为微波炉的代名词。1999年，美的集团携巨资开始挺进微波炉市场，针对格兰仕的低价策略，巧打技术牌,推出“蒸”功能微波炉，此举从格兰仕手中抢走很大的市场份额。面对关的集团的战略举动，格兰仕展开了一系列积极的反击策略。(1)格兰仕全线如阵全能型微波炉，并号称微波炉已经升级换代，市场发展到“蒸、烤、烧、点、炸

2、、煎”全能型的微波炉。这个说法明显是针对美的“蒸”功能微波炉提出的，而美的“蒸”功能微波炉在丿力经“标准门”Z后(美的提出的行业“蒸标准”被业内及媒体指出有“伪标准”Z嫌)，又一次遭受了冲击。(2)格兰仕在各大媒体上公开攻击美的，声称美的以“空进空出”的方式赚取市场占有率，造成恶劣的影响。“回购门”一出，舆论一片哗然。关的被打了个措手不及，遭遇了空前的诚信危机。⑶以20亿元杀入美的集团赖以生存和发展的空调市场，同时高调地利用各种描施吸引关的集团的人才，让美的集团如芒在背，大大影响了美的集团在微波炉市

3、场的继续推进。市场挑战者•市场挑战者所需要的索质•市场挑战者在竞争屮取胜的策略•执行市场挑战者竞争策略町能产生的结果这个来自芬兰小国的公司是如何从一个手机市场的挑战者迅速成为市场领导者的，诺棊亚的成功案例“诺基亚”这个名字來源于芬兰赫尔辛基以北100英里的诺基亚河。诺基亚公司1865年在这个河岸上建立，当初是一家牛产纸浆的公司。多年来，这家公司都以朱产橡校和木材产品为主。1991年的时候，苏联解体使芬兰经济遭受打击，诺基亚公司原有的一些产业无法营利，该公司的最大股东曾打算将诺基亚的股份卖给爱立信公司

4、，对方却不想买。然而，在电信科技瞬息万变的20世纪90年代,诺基亚公司却迅速崛起,以“世界头号移动电话制造商”的头衔为世人所震惊和嘱目。如今它已发展成为世界上领先的电子产品制造商，2000年的销售额增长54%,达到304亿欧元，利润增长48%,达到58亿欧元，具屮超过70%来H於移动电话的销伟。全球市场占有率达到30.6%,高于第二名的摩托罗拉16各百分点。在国内市场的情况如何呢？据有关资料显示，1996年，也就是人们真正开始注意到诺基亚的时候，它的市场份额只有16.2%o1997年诺基亚的市场份额

5、是25.4%,1999年诺基亚在中国內地移动电话市场的市场份额是31.7%,与中国内地手机市场的传统老大摩托罗拉不相上下，连续第二年与摩托罗拉上演“双雄会”。2000年全年，诺基亚在屮国销售收入达到28亿美元，比上一年新增8亿美元，占其全球销售总额的10%左右。出口突破15亿美元，比上年增长一倍以上。在中国的生产总量和出口份额均居国外厂商Z首。这种转变是怎样发生的？让我们从诺基亚的发展经历中去寻找答案。1991年，前苏联解体，诺基亚经营举步维艰的时候，该公司的领导班子进行了一次新老更迭，以奥利拉为屮

6、心纟R织了一个更加适应市场竞争要求的五人核心领导班了。对公司的领导层作了重大调整Z后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以來，儿乎没有辞退过任何员工。1990年在奥利拉代理负责移动电话业务的时候，他被告知，“你冇6个刀时间来决定我们是要把这项业务卖给别人，还是另外处理。”结

7、果，在4个月后奥利拉就有了确切的答案：“不,我们不可以把它卖掉。”他还专门成立了一个部门，奋力投入到当时称为GSM的欧洲数字电话新标准的准备工作中。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些电话均作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很人的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和黑西哥的市场。当公司决定专注于移动通信领域并以此为今

8、后发展的方向后的时候，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先示卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其屮电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。而与摩托罗拉、爱立信比，诺基亚实力并不占优势，1992年，奥利拉这位初出茅庐的首席执行官向竞争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起了挑战，诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，与他们积极合作，赢得信任。在90年代初向屮国提供了第一批GSM移动电话和GSM网络。1995年在中国，许多厂商的产站里有不少都是通过非正式渠道