华为的管理为何会成功

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1、华为的管理为何会成功任正非不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。我像祥林嫂一样,说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些

2、顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。管理的难点有三个:第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商"——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,

3、很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这…点。很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能"按劳分配，改为各尽所“责''按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相

4、关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到一五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。你可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧？如此这般,何来执行力？第二是协同。这个更难！钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个

5、人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样了货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。2001年，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想扁平化，结果发现。扁，很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不平S平，就是流程化。把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协

6、同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个有一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在做“造钟人"，而不是“报时者很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意，然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织乂能做多大事？2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言

7、人、上中央五台做电视广告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去，别人走在了前面，自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话，“招数打不过系统雹系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处，恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态，学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。这是很艰难的过程。很多企业都试