华信建筑工程承包公司成本管理制度

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1、成本管理制度1、责任主体：建立项目、分公司、总公司、集团公司四级成本管理体系，各层面核算责任表述如下：(1)项目部：建立以项目部为成本中心的项目成本管理体系，项目经理为项目成本管理的第一责任人，项目预算员为项目核算的负责人，项目部应成立成本控制体系，以项目经理为核心，由技术员、预算员、质量员、材料员以及各工长组成。参与项目十七项经济指标的制造数编制，全面成本控制和核算分析；(2)分公司：建立以分公司为利润中心的成本核算单位，明确分公司经理为成本管理和核算的第一责任人，财务科长、经营副科长均为分公司成本核算的直接责

2、任人，分公司按照公司的有关规定对项目十七项指标进行组织编制和审核、兑现，同时接受总公司的监督和审计；(3)总公司：工程审计部负责对分公司已兑现项目的成本制造数(预算额)进行抽审，财务部成本核算科负责项目十七项经济指标考核(实际发生额)的审核，以及分公司年度责任指标承包的考核与分析。(4)集团公司：财务管理部负责制订整个集团成本管理、核算方面的方针政策，收集汇总各子分公司的成本数据，定期向集团董事会、经理层提供成本分析资料。(5)分公司、项目部及总公司各级部门必须坚持“事前制造、事中控制、事后分析”的原则，做好成本

3、管理工作。2、成本计划的编制：2-1项目十七项成本计划的编制：(1)项目十七项成本计划制造书是根据总公司年初下发的《低成本管理经济指标标准》编制的。(2)项目接到正式施工图纸后3天内，由分公司经营副科长组织人员在20天内编制出项目成本计划制造书，经营副科长5天内完成复核并下达到项目部，同时上报工程审计部和成本核算科备案，否则项目不允许开工。(3)编制完成的成本计划，预算员应结合施工现场的生产计划，在施工过程中按月进度编制月计划制造书。2-2分公司经营目标利润计划的编制经营成本计划编制程序：项目部编制项目年度劳动力

4、、料具等计划项目部预算员编制项目经营目标利润计划项目部审核NOYES分公司汇总分公司编制承接业务测算计划NO分公司审核YES总公司成本NO核算科审核YES总公司汇总NO总公司经理层审核YESNO集团公司财务管理部审核YES实施(1)经营目标利润计划根据年初子公司下达各分公司承包合同中所确定的各项经济指标编制，计划的编制采取自下而上的方式进行。(2)计划编制前，总公司应召开计划编制动员大会，参加人员包括总公司总经理、副总经理、财务部、工程审计部、生产计划部人员、分公司五人领导小组、项目部三人领导小组、集团公司财务管

5、理部、等，同时下发有关的文件，做好宣传发动工作。(3)项目层面的编制时间应在进入项目后一个月内完成，项目部三人领导小组应先编制项目的年度生产计划、劳动力计划、机械料具使用计划、费用开支计划、资金计划。项目预算员根据分公司经营副科长组织编制的十七项指标成本制造数，编制项目部经营目标利润计划。(4)计划编制后，应交技术员、项目经理进行复核，主要是从施工现场各方面综合因素考虑，是否能进一步降低成本。项目部复核后，预算员将调整后的计划交分公司经营副科长。(5)分公司经营副科长将各项目编制完的经营目标利润计划进行汇总，再根

6、据年度承包合同中规定的指标数，倒算出未承接项目数。（6）分公司经营科长根据分公司人财物的配置和历史经验数据，将未落实的产值任务按月份进行细化，同时编制承接业务测算计划，即测算在本年度承接多少业务，以及何时承接业务。（7）对于未承接项目的数据，财务科长在编制总计划时，暂时将其放在新建项目"中，作为一个总数体现，待实际接到新项目，再从总数中扣除。（8）财务科长对未承接项目数据的测算，由于未承接项目的数据无法准确确定，所以应结合历史数据进行。（9）财务科长对于分公司有关费用计划的编制，可根据上年实际发生数结合物价指数、

7、分公司人员增减变动等因素编制本年度的费用开支计划。2—3总公司计划的审核与汇总：（1）分公司编制完成的计划经分公司五人领导小组审核后交总公司成本核算科审核。（2）成本核算科对计划审核完毕后汇总交集团公司财务管理部审核及总公司经理层，经审核通过后实行。2-4计划的变更与调整（1）由于甲方资金或不可抗力等因素的影响，使各项成本月计划的执行在预计的时间上出现较大的偏差（超过月度计划±10%）或遇到下列情况时，就需要对计划数进行调整。①因政治、经济环境发生变更而对企业的生产经营活动产生重大影响；②工程承包合同条款发生变更

8、而对计划的有关责任部门产生影响；③计划本身的指标不完善而影响到生产经营活动的；④出现不可抗力影响到生产经营活动的；（2）在计划执行过程中，成本核算科对于项目年度总计划、月度计划完成情况进行考核，对完成计划90%以下或者130%以上，对该分公司罚款3000元；完成90%-100%或120%-130%对该分公司罚款2000元；完成100%-110%奖励分公司2000元，由成本