模块一项目五团队

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'模块一项目五团队'
模块一 管理与企业管理 项目五 团队u理解群体行为 群体行为并不等同于群体中个体行为的 简单累加。为什么?因为个体在群体中的 表现与他们独自一人时的表现十分不同。 因此,为了更全面地了解组织行为,我们 需要研究群体。Ø什么是群体? 群体(group)可以界定为:两个或两个以上相互 作用、相互依赖的个体,为了实现特定的目标而 组合在一起的集合体。群体可以是正式的,也可 以是非正式的。正式群体是由组织建立的工作群 体,它有着明确的工作分工和具体的工作任务。 在正式群体中,什么是恰当的行为取决于组织的 目标,这些行为直接指向组织目标。 与正式群体相对应,非正式群体则是社会性的。 这些群体自然而然地出现,反映了人们对于社会 交往与接触的需要。非正式群体往往在友谊和共 同爱好的基础上形成。 来自于不同部门的3个员工定期在一起共进午餐就是非正 式群体的一个很好的例子。Ø 我们还可以把群体细分为命令型、任务型、利益 型、友谊型群体、其中命令型和任务型群体多见 于正式组织中,而利益型和友谊型群体是非正式 的联盟。Ø 命令型群体(command group)由组织结构规定。 它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。 这样的群体很多,比如一个小学的校长和她管辖 的教师就组成一个命令型群体;再比如,一个邮 局的审计主任和他下属的工作人员也组成一个命 令型群体。Ø 任务型群体(task group)也是由组织结构决定。 它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。 但任务型群体的界限并不仅仅局限于直接的上下 级关系,还可能跨越直接的命令关系。例如,如 果一个在校大学生违犯了校规,那么就需要在教 务主任、学生处处长、保卫处处长、学生辅导员 之间进行协调和沟通。这些人员就组成一个任务 型群体。应该指出,所有的命令型群体都是任务 型群体,但因为任务型群体可以由来自组织各个 部门、各个层次的人组成,因此,任务型群体不 一定是命令型群体。Ø 那些属于或不属于前两种群体的人,都可能加入 利益型群体(interest group)。在利益型群体中, 大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起 来的。比如,公司中有些员工为了修改休假日程, 或为了帮助一个 被解雇的伙伴,或为了增加福利, 而结合在一起,组成一个群体,以实现他们的共 同利益。Ø 群体往往是由于其成员具有某些共同的特点而形 成,我们把这种基于成员共同特点而形成的群体 称为友谊型群体(friendship group)。这种群体 往往是在工作情境之外形成的,他们所赖以形成 的共同特点可能是年龄相近、支持某个球队、同 一所大学毕业、政治观点相同,等等。Ø 非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着 重要的作用。由于工作场地和任务联系的密切而 导致了交往比较频繁,我们可以看到员工们在一 起打球,一起驱车上下班,一起吃午餐。应该认 识到,即是员工之间的这种相互作用是非正式的, 它们对员工的行为和绩效的影响也是深远的。Ø 至于个人加入群体的动机,不是列举一两种原因 就能解释清楚的。由于大多数人同时属于多个群 体,显而易见,对个人来说,不同群体为其成员 提供不同的利益,满足个人不同的需要。下表总 结了个人加入一个群体的最常见的原因。 为什么人们会加入群体安全需要 通过加入一个群体,个体能够减小独处时的不安全感。个 体加入到一个群体中之后,会感到自己更有力量,自我怀 疑会减少,在威胁面前更有韧性。地位需要 加入一个被别人认为是很重要的群体,个体能够得到被别 人承认的满足感。自尊需要 群体能使其成员觉得自己活得很有价值。也就是说,群体 成员的身份除了能够使群体外面的人认识到群体成员的地 位之外,还能够使群体成员自己感受到自己存在的价值。情感需要 群体可以满足其成员的社交需要。人们往往会在群体成员 的相互作用中,感受到满足。对许多人来说,这种工作中 的人际相互作用是他们满足情感需要的最基本的途径。权力需要 权力需要是单个人无法实现的,只有在群体活动中才能实 现。实现目标的需要 有时,为了完成某种特定的目标需要多个人的共同努力, 需要集合众人的智慧、力量。在这种时候,主管人员就要 依赖正式群体来完成目标。u群体发展阶段? 群体的发展是一个动态过程,大多数群体 都处于不断变化的状态下。虽然群体可能 永远也达不到彻底稳定的状态,但我们依 然可以用一个一般模式来描述大多数群体 的发展历程。研究表明,群体发展经过了 五个标准的阶段,如上图所示,这五个阶 段是:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、 执行阶段及解体阶段。Ø形成阶段(forming)为阶段Ⅰ,它包括两个部 分。首先,人们加入群体可能是由于组织的工 作分配,如在正式群体中的情况;也可能是希 望得到其他效益(如地位、自尊、权力、归属 感、安全性),如在非正式群体中的情况。Ø一旦确定了群体成员,形成阶段的第二部分就 开始了,即界定群体的目标、结构、领导层等 工作。这一阶段以极大的不确定性为特点。成 员们常常是“摸着石头过河”,以了解哪类行 为方式能够被群体所接受,当群体成员开始把 自己视为群体的一分子思考问题时,这一阶段 就算结束了。Ø震荡阶段(storming)是一个突显内部冲突 的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的 存在,但却抵制着群体对个体所施加的控 制。进一步,在由谁控制群体的问题上出 现了冲突。这一阶段结束时,群体内部出 现了比较明朗的领导层级,群体成员在发 展方向上也达成了共识。Ø阶段Ⅲ中,密切的群内关系得以发展,同 时群体也表现出了内聚力。这时成员由一 种强烈的群体认同感和志同道合感。当群 体结构比较稳固,群体成员也对什么是正 确的成员行为达成共识时,规范阶段 (norming)就结束了。Ø阶段Ⅳ是执行阶段(performing),此时群体 的结构发挥着最大作用,并得到广泛认同。 群体的主要精力从相互认识和了解进入完 成当前的工作任务上。Ø 对长期工作群体来说,执行阶段是其发展历程的 最后一个阶段。但对于临时群体,比如临时委员 会、特别行动小组或其他类似团队,它们是为完 成某种具体任务而建立,因此还存在阶段Ⅴ—解 体阶段(adjourning)。这一阶段中,群体为解散 做好准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大 事,取而代之的是,人们关注于如何做好善后工 作。在此阶段群体成员的反应各不相同:一些人 为群体所取得的成就而兴奋不已,心满意足;也 有一些人则可能为即将失去在群体生活中所获得 的和谐与友谊而闷闷不乐、郁郁寡欢。–团队:是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。具有共同的利益和目标,是形成团队的主要条件。团队成员为之产生协作的愿望。–团队精神:是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企业文化。 主要包括三方面:–吸引力:共同的利益、集体的任务、共同的价值观、信念及亲密的感情。–追随力:团队中领导人的活动力,“权威”的影响力。–约束力:指挥权力、规章制度、组织纪律。 全美收银公司(NCR)在德国开设的一家分厂,在二战中变成了废墟。战争一结束,该公司的董事会主席阿伦去现场视察,意外地发现二名NCR的员工在清理残局,这时,又有一美国兵开着坦克驶向工地,大声叫着“你们这些家伙完成定额没有?!” 他也是NCR的员工。他们对阿伦说:“我们知道您会来的!” 战争可以毁坏他们周围的一切,但是公司的信念,团队的精神一直存在。 建立团队精神的重要性企业要想实现永续经营的目标,取得未来竞争优势,必须有一种强大的,独特的企业文化支撑,在这种文化下的团队精神的建立,对企业的经营和发展有着深远的影响。 “管理教父”杜拉克曾说:印度至今落后,就是因为它始终无法发展既现代又符合印度文化的企业文化。印度目前经营最好的企业,仍旧是全盘按照西方制度、文化经营的企业。而日本能够快速发展起来,一方面是完全现代化,另一方面又绝对日本式。日本人最大的长处是善于把现代企业通过亲情关系家族化。 松下幸之助的用人之道:用最熟悉企业理念,企业文化的人,而不是智商最高的人。具有敬业精神的人,可以把好的企业文化传遍几千人,几万人的组织。他们建立起富有团队精神的组织,代表着高涨的士气,高昂的斗志,坚强的意志,顽强的品质。凭着大家的诚心和信仰,共同努力,达成组织目标的同时,体现个人价值。 只要看普通员工的表现,就能了解企业的性格。团队精神将带来面对困难的勇气和解决困难的智慧。 兵 凝 聚 团队 团队精神 传 承团队与群体 工作群体 工作团队 目标?个人目标 ?团队和个人目标?个人绩效 责任 ?集体和个人绩效 个体化? 协同配合 ?个体的和共同的?随机的或不同的 技能 ?相互补充的团队行为曲线 工 作 表 表现出色的团队 现 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效优秀的团队并非全是由优秀的个人组成,但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务,但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务,有条理,有组织,默契配合,相互支持才能成功。”“没有完美的个人,但通过团队协作,完全能够成就完美的事业”团队发展的四个阶段 组合期 1、对团队规则不熟悉。 2、彼此陌生,互相猜忌。 3、对
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