如何确定部门职能

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'如何确定部门职能'
如何确定部门职能n都知道,企业中许多问题大都是由 于职责管理出现问题而产生。例如, 岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、 彼此冲突等,这些都是由于企业在 职责界定方面不够合理,从而容易 出现有的岗位职责过重,而有的岗 位却非常清闲,这就是人们常见的 企业不公平现象。 管理者经常遇到的困 惑为什么有人工作量很大,做也做不完?为什么有人没活干,整?天喝茶看报纸?为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?为什么会有工作没人去做,贻误战机? 我们需要发展!!我们需要改变 !! 管理者经常遇到的困 惑为什么招聘的员工,会常常不符合要求?为什么不能完成客观的?绩效考核,勤无奖懒无罚?为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太低、福利太少? 我们需要发展!!我们需要改变 !! 管理者经常遇到的困 惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?为什么有的员工不知道?自己该做些什么?为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏? 为什么会产生这些问题呢? 为什么会产生这些问题呢?我们并不了解每个人的工作量是多少?我们并不了解到底需要多少工作人员?我们并不了解如何有效地考核员工的工作?我们并不了解如何有?效地发挥每个人的作用?我们并不了解员工的职业生涯?我们并不了解员工到底需要什么? 我们到底该怎么办? ! 我们应该做工作分析n 工作分析又称职务分析,是指全面了解、获取 与工作相关的详细信息的过程,具体来说,是 对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范 (任职资格)的描述和研究过程,即制定职位 说明书和职务规范的系统过程。 为什么要做工作分析?1、工作分析是整个人力资源管理的基础  如:岗位设计、招募与配置、绩效管理、薪酬设计、培训开 发、生涯规划、劳保安全等。2、明确职责,提高工作效率,达成企业 目标。  目前公司存在一些岗位职责不清晰、重叠、遗漏等问题,影 响工作效率的提升 为什么要做工作分析?3、为员工的晋升发展提供依据4、为员工培训提供基础性资料5、能够使员工现有的工作内容和工作要求更 加明确合理,以便制定切合实际的管理制度 和管理机制,调动员工的积极性。同时通过 工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理 解工作的价值和标准,能够帮助员工提高工 作效能。 进行工作分析的步骤:一、战略规划:企业战略目标的确定二、组织设计:公司组织架构及运营流程       分解部门职能及工作标准三、进行岗位工作分析四、在岗位分析的基础上形成岗位说明书五、根据企业发展或管理需要(如架构调整、增减  业务等),需定期对岗位说明书进行评估及修  订。正常情况下一般是一年一修订。进行工作分析的步骤 企业战略 五年规划 年度规划 运营模式 组织设计 运营流程 组织架构 部门职能 工作分析 资料收集 分析评估 岗位说明书目前我们需要完成的工作n组织设计的最后一个步聚:   界定部门职能及工作标准如何分解部门职能n 部门职能的概念:部门负责的工作范围和责任。n 部门职能分解的概念:   就是通过组织结构把公司各个部门、各个 单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和 协作模式。   企业组织结构确定之后,就要确定部门职 能。通常把公司各部门的职能划分成为三个级 别:一级职能、二级职能、三级职能,通过三 级划分来保证各部门职责划分的规范和合理。如何分解部门职能n 一级职能:部门所应该承担的主要职能是什么。  举例:办公室一级职能:内外协调与支持等n 二级职能:是完成一级职能所需要做的最需要的几项 工作。  举例:办公室一级职能:内外协调,所需的二级职级能包括: 体系建设、计划管理、行政管理、资产管理等等。n 三级职能:只是对二级职能的进一步细化描述及为了 完成二级职能的一些主要的业务工作。如何分解部门职能n 部门职能分解的基本要求:  ◆按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中,保 证各项业务活动的独立性、操作性,即某一个活动能 够体现在部门职能中,而且是独立的,是可操作的。 ◆避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱 节。例如某一项工作,这个部门也管,那个部门也管, 结果就会出现政出多门,让员工无所适从;同样,出 现问题,部门之间相互推诿,责任不明,激励约束机 制难以落实。如何分解部门职能n 职能分解的基本原则: ? 标准化原则(统一模板、三级部门职能的描述要尽量明细并有 要求标准) ? 以流程为中心的原则(部门职能不是对组织架构的描述,而是对 流程内业务的描述,即对事不对岗) ? 流程的搭接原则(注意各职能之间业务的搭接,不能出现断接。 如产品需求计划至物料采购计划到产品生产之间的相互搭接) ? 权力委让而责任不委让的原则(这是在设计上下级关系的时候, 可能会放权,但是不放责,不能说因为我把权放给了下级,那这 个事情我不负责了) 如何编制部门职能一、编写的流程:  可采用从下而上或工作坊形式 罗列所有工作事项 编制一、二、三级职能 将工作事项归纳模块 就接口事项主动与相关部门确认, 和接口部门对照 找出重叠和模糊、遗漏处 形成文档再次确认 包括格式、表述的规范性 如何编制部门职能二、职能调整归纳模块的方法 1、将工作事项逐一进行分析,联系紧密且性质 相似的列入同一类职能下。 2、同一职能等级内的项目参照流程的顺序进行分 解。  例:员工培训:制定培训计划--师资准备- -培训实施--效果评估--总结改善       产品开发:提出开发提案--制定 开发计划--开发实施--新品评估--产品定 价--移交生产 如何编制部门职能三、语言描述时应注意的事项:1、避免重叠(本部门内、与其它部门)2、避免遗漏(罗列出所有工作事项,再进行分类)3、分清结构层级(注意逻辑性,同一结构层次的不能放 在两个层级中)4、文字表达要有一定概括性,简单易懂,且应是一个 “动作”。让刚进来的人能看明白,让管理者明白 例:工资表制作 VS 工资表审核 VS 工资表批准5、现有的工作事项未必全面体现部门职能,若在现有的 基础上增加未来工作事项,可用虚线绘制如何编制部门职能四、目前我们采用的标准模板1、一、二级部门职能以模块图的形式表达 部门 一级职能 一级职能 一级职能二 二 二 二 二 二 二 二级 级 级 级 级 级 级 级职 职 职 职 职 职 职 职能 能 能 能 能 能 能 能如何编制部门职能2、三级职能以文字描述的方式在职能明细表中体现 职能明细(标准) 谢谢大家!如何确定部门职能n都知道,企业中许多问题大都是由 于职责管理出现问题而产生。例如, 岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、 彼此冲突等,这些都是由于企业在 职责界定方面不够合理,从而容易 出现有的岗位职责过重,而有的岗 位却非常清闲,这就是人们常见的 企业不公平现象。 管理者经常遇到的困 惑为什么有人工作量很大,做也做不完?为什么有人没活干,整?天喝茶看报纸?为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?为什么会有工作没人去做,贻误战机? 我们需要发展!!我们需要改变 !! 管理者经常遇到的困 惑为什么招聘的员工,会常常不符合要求?为什么不能完成客观的?绩效考核,勤无奖懒无罚?为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太低、福利太少? 我们需要发展!!我们需要改变 !! 管理者经常遇到的困 惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?为什么有的员工不知道?自己该做些什么?为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏? 为什么会产生这些问题呢? 为什么会产生这些问题呢?我们并不了解每个人的工作量是多少?我们并不了解到底需要多少工作人员?我们并不了解如何有效地考核员工的工作?我们并不了解如何有?效地发挥每个人的作用?我们并不了解员工的职业生涯?我们并不了解员工到底需要什么? 我们到底该怎么办? ! 我们应该做工作分析n 工作分析又称职务分析,是指全面了解、获取 与工作相关的详细信息的过程,具体来说,是 对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范 (任职资格)的描述和研究过程,即制定职位 说明书和职务规范的系统过程。 为什么要做工作分析?1、工作分析是整个人力资源管理的基础  如:岗位设计、招募与配置、绩效管理、薪酬设计、培训开 发、生涯规划、劳保安全等。2、明确职责,提高工作效率,达成企业 目标。  目前公司存在一些岗位职责不清晰、重叠、遗漏等问题,影 响工作效率的提升 为什么要做工作分析?3、为员工的晋升发展提供依据4、为员工培训提供基础性资料5、能够使员工现有的工作内容和工作要求更 加明确合理,以便制定切合实际的管理制度 和管理机制,调动员工的积极性。同时通过 工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理 解工作的价值和标准,能够帮助员工提高工 作效能。 进行工作分析的步骤:一、战略规划:企业战略目标的确定二、组织设计:
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