干货,OKR制度实施纲要及细则

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1、OKR制度实施纲要及细则一、OKR制度的两个典型特征1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（setone'spriorities）；2）全体公开、透明——能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标，根据这些多维度目标来随时修正个人工作方向及轻重缓急，以此来进行目标匹配。二、OKRs的操作OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：§每年11月，集思广益下一年Q1目标，然后分系统内部分享、沟通§每年1

2、2月，在公司层面沟通下一年及Q1目标，员工结合组织目标，起草个人目标§下年1月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标§1月-3月，目标监控§3月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标三、OKRs与KPI的区别§OKRs要可量化的（SMARTOKRs）——与KPI要求相同§OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个§公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致——与传统KPI类似§OKRs每季度都打分，并且公示——与传统KPI类似§OKRs要是

3、有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving65%oftheimpossibleisbetterthan100%oftheordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweetspot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标§每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这一点较传统的

4、KPI操作走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了§60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）§OKRs结果不用过于考核——这一点明显违背传统的“绩效管理”理念四、OKRs体系的优势与疑问相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；通过OKRs体系的实施，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来：1）

5、对于员工而已，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。2）对于企业目标而言，OKRs化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的“火眼金睛”下，哪个员工会消极怠工呢？这也为peer-review提供了良好的基础。五、实施过程中的问题1、评分完、沟通了就没事儿了？难道

6、真的不考核员工吗？是的，当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制。这也是为什么很多人认为”没有考核“的原因。然而这并不是说不考核员工。每年都会做两次正式的focalreview——这由自评和他评（peerreviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及代提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异—

7、—有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。类似谷歌等公司之所以没有，是源于相信与其“民主化”的管理理念有关。当然，也没有一个明确的项目奖金计算“公式”——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peer-review——其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。配合每个季度的目标

8、回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，员工必然十分投入。2、为什么以季度为单位？首先，需要说明的是，是以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与设定——与我们常常做得（