国有商业银行核心竞争力浅析.doc

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1、国有商业银行核心竞争力浅析2007-4-28［摘要］与西方发达国家的商业银行相比，我国商业银行在经营指标方面和管理因素方面都处于相对落后的地位。国有商业银行必须提升自身的核心竞争力，迎接金融开放后的挑战。［关键词］国有商业银行核心竞争力根据《银行家》杂志公布的2005年〜2006年度中国商业银行竞争力排名，在国内13家商业银行的“全国性商业银行核心竞争力排名”中，招商、交通、民生和中信银行分列前四位。建行、中行和农行3家国有商业银行分别位列第五，第八和倒数第二（工行因财务重组，未进行评价）。2006年我国银行业己经全面开放，国有商业银行必须着眼于提升自身的核心竞争力，迎

2、接更为激烈的挑战。一・银行业竞争力的层次结构核心竞争力被定义为“核心竞争力是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、并使企业能在长时间内取得竞争主动的核心能力，可有力地支持企业向更有发展空间的新业务领域拓展。”对于商业银行来说，银行的产品、服务等显性要素，称为表层竟争力要素；银行的资本实力、经营规模、人力资源等被称为深层竟争力；核心竟争力则主要是指银行的战略管理、组织结构、产权制度。二、国有商业银行核心竞争力的现状和问题1.战略管理的竞争力分析商业银行战略管理的竞争力根源于商业银行的决策者以及银行总体目标，发展方向和银行经营战略。国有商业银行的人事管理体制，阻

3、碍了银行实施长期的发展战略。国有商业银行的负责人的工作成绩的评估具有很强的短期性，难以做出有效的长期的战略规划，体现为三种不良倾向：一是战略规划流于形式；二是战略规划不科学；三是战略既定论。2.组织结构的竞争力分析国有商业银行的组织管理结构为“金字塔”式结构，有两种模式：一是总行一一＞省分行一一＞地区分行一一＞县支行一一＞营业网点的5层体系；二是总行一一＞直辖市分行一一＞城市支行一一＞营业网点的4层体系。在经济体制和运行模式市场化条件下，这种组织模式的弊端十分明显：（1）管理层次多，信息不对称，管理缺乏针对性，决策滞后。（2）分级管理加大了运营的风险，缺乏内部制衡。（3

4、）导致银行经营层次低，服务效率低，市场竟争力差。（4）加大了银行内部管理成本、协调成本和交易成本。3.产权制度的竞争力分析。国有商业银行的产权结构与市场经济条件下股份制商业银行相比仍有明显的差异，表现在：（1）国有商业银行是全民所有的国家独资企业主要服务于国有和集体经济主体；股份制商业银行多数为私有，主要服务于私有企业和个人。（2）国有商业银行在追求利润的同时，必须兼顾非经济因素（如国家政策、社会稳定等），不能以利润最大化为唯一经营目标。三、提升国有商业银行核心竞争力的思路1•构建联盟战略，提升战略管理竞争力（1）加强四大国有商业银行的合作。四大国有商业银行具有各自的领

5、先优势、业务优势和人才优势，各有特长，具有联盟所必须的互补性和能力匹配的条件，有较好的合作基础和广阔的合作前景。（2）加强国有商业银行与中小商业银行之间的合作。大型国有商业银行要积极与中小商业银行进行合作，发挥其地区优势和零售优势，让中小商业银行来代理、分销产品。（3）以银行核心资源为导向，实施并购战略。国有商业应在拥有优势的领域开展并购活动，整合核心要素，剥离非核心业务，有效运用自身的核心能力，着眼于最能体现银行的竞争优势和高附加值的战略性业务，避免精力和财力上的分散。2.实施“扁平化”改造，提升组织机构竞争力组织机构重组和再造的核心就是耍尽快应用现代电子通讯和网络技

6、术实施组织架构的扁平化。具体思路是:（1）通过综合分析评价和效益成本分析，有目的的撤并经济含量低、地理偏僻、业务量小的机构，保留和加强业务量大地区的机构建设。（2）合并同域管理机构，撤消省分行所在地的市分行（有的称为省分行营业部），市省分行直接对城区支行进行管理，将同城两套管理机构、人员、资产进行整合°将所有省（自治区）分行改为区域分行，负责市辖地区和附近地区的业务经营和管理，将现在的地市级分行分为三类，地区经济总暈较大的上升为一级分行，直接由总行进行管理，地区经济总量较小的下降一级，改为支行就近划归其他分行管理。（3）按经济区域设置若干地区管理中心，履行总行委托的管理

7、职能。地区管理中心不是一级机构，不独立进行效益核算，一般只负责审批、审计等项工作。经过以上重组，把国有商业银行改造为总行一一＞（区域性管理中心）一一＞分行一一＞支行网点的三级组织架构。3•再造治理结构，提升产权制度竞争力（1）选择有效的形式对国有银行进行管理。可以建立专司国有金融资本营运的机构,明确所有者的身份，建立起真正有效的委托代理关系，从而减少对国有银行经营的干预。在这个过程中必须依靠政府在制度基础塑造、市场机制完善和金融秩序规范等方面提供支持。（2）以“契约”为核心建立强有力的产权约朿机制，保证银行内部激励机制与约朿机制的有效性，