战略规划目标分解体系.ppt

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1、LeadingvalueaddedsolutionCustomerdriven2010.10.15BUSC战略目标体系用抽象公式可以表示如下绩：指业绩，即组织(员工)的工作结果;效：指效率，即(组织)员工的工作过程。绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。绩效概念绩效=结果十过程(取得未来优异绩效的行为与素质)强调关注结果与取得结果的过程，即在关注结果时，同时要关注取得这些结果的过程(未来取得优异绩效的行为和素质)。其意义是指导如何科学地进行考核。强调关注预期结果时，同时要关注已经取得的结果，其意义是指导如何科学地设计(修订)绩效指标。绩效=做了

2、什么(实际结果)+能做什么(预期结果)从管理学角度来看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效。组织绩效是建立在企业个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就会实现。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织绩效的失败。从经济学角度来讲：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是

3、进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。从社会学角度来说：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效来保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受馈于社会就必须回馈社会。绩效是什么？“川积细流，海纳百川。”—绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效则来源于每个员工所创造的合力，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩

4、效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。绩效管理的作用绩效管理是企业战略落实的载体绩效管理是构建并强化企业文化的工具绩效管理是提升管理水平的有效手段能提高企业计划的有效性能提高管理者的管理水平易于暴露企业存在的问题绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升绩效指标设计的理论基础KPI的理论基础是二八原理。28原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向：即主要精力要放在关键的

5、结果和关键的过程。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。绩效指标体系的基本特征关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:系统性：关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略整体展开，且层层分解、层层关联、层层支持。(2)可控与可管理性：绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。(3)价值导向性：下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。绩效考核的支持环境（

6、必要条件）有了绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的：以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员如人力、财务等只是起技术支撑作用。(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下

7、、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。(4)绩效考核结果与分配、激励挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。企业绩效管理过程中存在的问题绩效管理与战略实施相脱节绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理的核心目的不明确绩效管理是人力资源管理者的管理责任组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异绩效管理指标没有重点一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用员工追求短期绩效，忽视长期绩效绩效管理成为奖金分配的手段忽视员工的参与合理的绩效标准应具备如下特征：1.绩效