人才管理手册.ppt

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1、人才管理手册人力资源部2011.2人才从哪里来？外部招聘（20%？）：文化的适应配套体系组织的成熟度内部培养（80%?）:人才管理的文化管理者角色的转换标杆GE的人才培养：承诺，体系，制度王石：领导力的本质（战略，选人，育人，用人）“将相宁有种乎？”（发现，培养）人才管理流程概览Track/Measure/ReviewTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别发展测评保留识别/确定人才人才定义定义具有明显领导者的潜质或在某专业领域非常突出且对公司业务有重大影响的个人类别未来领导人（NextGenerationLeader=NGL）高影响力骨干（

2、HighImpactPerformer=HIP）当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准当前绩效和未来潜质没有显著关系学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质（learningAgility)大多数经理对绩效和潜质评分过高研究表明8高潜质人才管理调查企业领导力委员会，2005CorporateLeadershipCouncil高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比高绩效人才中,并非高潜质者的百分比高绩效者并非总是高潜质人才9高潜质人才中非高绩效者的百分比高潜质人才中,同时是高绩效者的百分比高潜质人才管理调查企业领导力委员会，2005CorporateLe

3、adershipCouncil高潜质人才大多是高绩效者潜能/潜质指一个人将来能够承担的更高层次和更复杂工作的可能性，这种可能性是基于他/她积累的技能和经验并通过下列方面而展示出来的：过去的成功学习新技能的能力有意愿接受更大，更复杂，质量要求更高的任务11高潜质人才：敏锐学习者在他们的领域外亦可晋升高层营运管理职位候选人轻松学习新职能乐于尝试不同的方法好奇心强善于处理不明朗和复杂局面迫不及待，不安于现状挑战极限，但勇于承担变革压力高潜质人才Vs.高绩效人才（示例）12高绩效人才技术或管理专家工作多年的高级员工深刻了解企业知识善于发展其他人组织内

4、值得信任的资源较难取得类似的替代人选在公司外,也广被认识热爱工作，可能不期望拓宽管理面或不具备潜质高潜质人才Vs.高绩效人才（示例）定义：未来领导者（示例）绝对突出的绩效记录拥有持续并优秀的绩效表现鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果定义：未来领导者（示例）快速学习能力在情况不明朗的情况下果断决策并推动工作向前发展能够识别和定义关键问题并快速解决对情况进行对比和类比，并借此在新环境中取得结果把错误当做一种学习机会并以此获得更快成长高度灵活-有

5、效工作并在多样的文化和情景下完成任务快速适应新的形势和挑战定义：未来领导者（示例）职业发展自我驱动和敬业度高度的自我认知，了解并管理自己的局限，善用自己的长处挖掘自己的激情–为业务发展创造机会释放激情驱动自我职业发展–表现出个人发展动机以获得经验和技能寻求并接受新的挑战曾经或有意愿在不同的环境中工作定义：未来领导者（示例）可扩展性/视野远阔（Stretch）表现出超乎寻常的热情和能量为公司、客户和消费者做出不同凡响的业绩–绝不满足于现状拥有愿景并致力于实现从公司角度出发考虑问题-不狭隘地只考虑部门，兼顾长期和短期在深思熟虑的情况下承担风险并获

6、得成功有主见，有意愿坚持，拥护某种观点并采取行动积极承担更多的管理和领导责任对组织和环境的情况十分敏感，捕捉机会--在复杂环境里完成工作激励他人-带领他人一道前进强大的团队贡献者定义：未来领导者（示例）组织层面的潜能无论在级别或者责任方面可以被晋升至一个更高的水平能够开创新的业务能够承担新的重大项目能够被调任至类似责任的其它业务部门定义：技术专家（示例）绝对突出的绩效记录拥有持续并优秀的绩效表现鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果定义：技术专

7、家（示例）超常的专业技能在技术领域内被广泛认可，该专业技能在内部和外部广受推崇是自己领域内的革新者-为公司，客户及消费者未来可能的发展前景应用专业技能并带来实际效果在公司范围内整合自己与他人的专业技能并能积极分享不断探索并发展自己的知识工具–人才九宫格（示例）令人满意但并不稳定持续表现在过去的两年内至少一次绩效表现评分在“AA”或“A+”卓越表现至少在连续的两年内绩效表现评分在”EE”或“O”突出潜力特别是卓越领导力和学习能力，在12-24个月内可以承担目前职责之上两个级别的责任范围-适用于所有人才7有待雕琢的钻石表现出令人满意的绩效水平但是

8、绩效记录并不像期待中一样稳定表现出激情和快速学习、成长的能力展现出突破并且承担更大责任的能力8未来之星拥有持续的高绩效记录–在过去的两年内至少一次持续绩效表现评分在