咨询顾问必备宝典-七步成诗-HR猫猫.ppt

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1、解决问题的基本方法—[七步成诗]参赛选手：***Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！如图所示的解决问题的七个步骤]….….….….…...…...第一步-阐述问题清晰地阐述要解决的问题清晰阐述问题的特点一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点解决问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问

2、题图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，行动性强评价1.决策者2.影响决策者的主要因素3.解决问题的时间安排其他方面：问题的背景情况哪些是他们对决策比较关心的问题你如何解决互相冲突的安排？哪些是你的听众？需要多快的答案？4.成功努力的标准5.主要衡量标准6.所需的准确度哪些是衡量成功的主要变量？决策者如何判断是否可行地解决了问题？他/她所关心的是什么？需要何种准确度？问题背景情况的实例-

3、公共图书馆1.决策者图书馆馆馆长理事会市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长任职及理事会的批准在12月后到期已任职7年将在9个月后重新选举并面临着赋税增加但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月后进行改善，所以必须在2个月后解决4.成功努力的标准改革必须同图书馆的使命一样所计划的改革必须在6个月内可以实施改善必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持5.主要衡量标准不超出预算调查结果是客户满意度有所改善发给市长报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比精确细致更为重要但不能超出预

4、算步骤2-分解问题逻辑树问题陈述更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的三种类型是否？？什么/如何原因推论以假设为主问题图首先确定问题，然后将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出

5、所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序行动，标准问题话题原因类型描述推论的因素利用推论及假为的逻辑树来找出问题按照问题阐述逻辑树的结论通常在后面程序利用问题图来构成选择答案分解问题的许多方法横向的特点纵向特点程序流程准备土地准备材料石砌砖标准合适的砖头和好的灰有技能的劳力好天气种埴棕榈树的投资回报树形分析投资回报经营棕榈产品利润种植投资棕榈产品销售收入种植成本工厂房产基础建设产量价格产量耕地部门的问题Agri如何以最盈利的方式来扩大60，000h？如何从成熟种植中获得最大利润？如何以最低成本快速开发6万

6、顷？能降低开发时间吗？能降低开发成本吗？如何提高棕榈产品的销售收入？如何降低经营成本？如何达到最高价格？如何提高产品产量？房产经营成本？经营工厂成本？总公司成本？如何改善改进纸张交易？如何提高每公顷产量？如何提高提炼率？能否并行开展行动？能否减少单独行动？收购土地土？二年土地？农经？（养殖、种植）？民用基础建设？建厂？选择方案3实例-公共图书馆半年后图书馆能否改善读者服务？能不能没有新的经费能否改善能不能能否从其他经营资金调拔资金？能不能意义开始改善；衡量改善结果调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可继续目前的经营方式；图书馆

7、馆长将下台步骤3-淘汰不重要的问题问题陈述问题1问题2问题3淘汰的问题经常反复推敲过程中的第一步-假设/理论及数据之间的联系-使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”…而且还要问你忘了什么进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键步骤4-制定详细的工作计划问题假设分析工作来源责任人/时间安排最终成品….….….….从逻辑树的末端开始要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景确保每一问题尽可能详细和具体在需要时进一步细分假设是关键或可能