江新安——研发绩效管理.doc

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1、研发绩效管理在很多企业屮我们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对硏发丁•作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方袪会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强,研发效果不确定性大、难以戢化，各项目纽和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的,甚至认为这是公司在整他们、考他们。硏发主管们对绩效管理并不当冋爭，即使具备绩效管理意识,又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。如

2、何制定有效的硏发关键绩效指标（KPI）,既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在硏发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解H标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目屮相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的硏发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。特点1.强烈的业务导向：突出在研发业务的背景下，如何针对性地运用绩效管理的思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；独创性的KPI设讣方法：它能更为有效地设计出完整的、体现业务

3、本质的KPI体系：战略性的研发绩效管理：与一般的研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，木课程有相当篇幅探讨如何将产2.品战略及规划落实到研发绩效管理屮；.具体的操作方法和工具：课程涉及的研发绩效管理的方法和王具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理专家，也是人力资源管理专家。收获1.把握研发绩效管理的特点,加深对绩效管理基木概念和思想的认识2.理解产品战略及规划与研发绩效管理相结合的要点3.掌握如何设计系统的、切实可行的硏发KPI指标体系4.了解研发绩效管理屮面对的典型问题、解决思路和方法5.学握如何有效运作研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反

4、馈、结果运用）6.学习研发主管应该掌握的绩效管理技能7.学习领先一企业在研发绩效管理方面的经验和教训对象总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项H经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员1.研发绩效管理概述1）什么是绩效什么是绩效管理绩效管理与绩效考核的区别为什么要进行绩效管理员工的困惑经理的困惑对组织的冋报2）绩效管理的四大步骤研发组织的特点研发人员的特点及索质要求研发管理者的特点及索质要求研发组织的特点小组讨论：研发绩效管理有何特点？2研发关键绩效指标体系设计1）KPI的概念KPI体系建立的原则KPI设计的几种基木方法2）BSC（平衡记分卡）应用B

5、SC确定公司KPI（战略地图）KRA的概念公司KRA及KPI鱼骨图讨论：贵公司的KRA及KPI仮骨图、基于战略和流程的KPI体系设计方法、明确组织的战略和战略H标、确定公司的KRA及KPI、将公司KRA及KPI分解到部门、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡最指标。将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职贽流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合部门KPI指标审查、筛选和确定，制作各部门KPI管理表。案例分析：M公司研发KPI体系设计小组演练：应该KRA法、流程法设计某硏发部门的KPI3•如何制定研发绩效计划？1）研发绩效计划与产品战略及规划、财

6、务预算的关系产品战略及规划产品战略框架产品战略愿景产品平台战略、示例产品线战略及规划的步骤及方法产品线业务计划、示例产品线项H组合及优先排序产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例2）项目任务书（Charter）示例演练：制定产品开发项冃的项日冃标研发绩效计划制定流程角色与岗位的概念重新明确岗位的角色划分和职责选择、分解KPI到角色和岗位确定任职者在考核期扮演的角色确定各KPI的权重确定基本H标值和挑战H标值检查“KPI!■!标+工作H标设定”模式工作目标设定的SMART原则演练：工作目标如何SMART化？3）各类研发人员的绩效计划示例研发副总的绩效计划项H经理的绩效计划测试部经理的绩

7、效计划系统工程师的绩效计划PQA的绩效计划软件工程师的绩效计划技术专家的绩效计划业界优秀实践PBC介绍PBC是什么？为什么要推行PBC?如何制定PBC?PBC制定的要求4）绩效目标之内容贏的承诺（WINNING）执行承诺（EXECUTION）团队承诺（TEAMWORK）如何制定个人绩效承诺计划演练：运用PBC制定绩效目标4、如何对研发人员进行绩效辅导?1）实施绩效辅导的目的2）对员工的好处对主管的好处实施绩效辅导的方式经常性指导定期