从地产商到社区服务商.docx

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1、从地产商到社区服务商，路途漫漫？老田是京城不著名律师之一，在某大型企业当法律顾问的他，过着“5+2”的生活。这是老田给自己定义的生活方式，5天在城里工作，周末2天一定要和家人在远郊的一个别墅群里度过。这群别墅在2006年开始销售，老田在购买时有些犹豫。别墅离工作地和城里的日常生活地太远，如果遇到堵车，开车就得花两个半小时以上，这里还没有建立医院，想买到新鲜满意的食品要到10公里外。尽管有种种不便，但老田的生活重心依然在这里。为什么呢？因为老田在这里找到了幸福快乐的生活方式。话剧社是老田定期参加的聚落组织，由社区服务商发起设立，老田和

2、30多个其他业主每周末都会认真组织排练，偶尔还到社会上的剧场演出。由于是业余剧社，大家在这里都是免费演出，有时甚至还要自己添置服装道具，社区服务商也会给予一些资金支持。类似剧社这样的聚落，社区里大概有150多个，定期稳定运营的聚落有80多个。长期稳定的活动让这里的业主彼此很熟悉，你到我家品品红酒，我到你家讨杯茶喝，在城市里已经很难看到的热络和开放的沟通交流在这里随处可见。 社区服务商每年赞助各类聚落的预算要达到500万元，而效果如何呢？业主对房地产及社区运营高满意度，并转换为实实在在的商业价值：业主高度参与该项目的后期产品设计，对工

3、程进展及质量了然于胸，房屋销售的90%由业主推荐完成，仅节约的营销广告费用就超过500万元；社区红酒会所开业即实现赢利，开业前10天，会员卡销售出200多张；商业运营的整体效果带来了极大的有效客户拜访量，高端人群纷至沓来；房地产基金和第三方理财不经意间就达到了数十亿元的规模……这是一个商业社区服务商在初创期的最佳实践，通过其优异表现，能给苦苦追求转型的房地产开发商哪些启示呢？1.社区运营的持续性、稳定性可以平衡房地产周期带来的波动；2.社区运营突破了传统的物业管理，在商业模式上更进一步；3.社区运营品牌价值与房地产开发品牌的协同，是

4、跨区域多项目发展的有力保障；4.大量中小型房地产企业与规模企业的差异化竞争，体现在产品细分市场和商业运营策略上。转型难度不可小觑社区服务商是一种平台式运营模式，而这种模式在国内刚刚兴起，所以传统开发商在尝试转型的过程中必定会面临一些挑战。思维定式。社区服务商是一种基于客户资源再挖掘而产生的商业模式，最根本的商业理解就是读懂社（区）（居）民的消费主张，为业主营造一种追求幸福生活、和谐关系与心灵美好的生活氛围。房地产产品、小区物业管理、商业服务、文体活动等只是这个商业的一个种群，单一任何产品的好与坏都只是影响业主感受的某个方面，这些产品

5、的整合为整体社区商业所营造的氛围，才是社区服务商的核心能力之一。所以，为追求品位的一群人创造一些能够显示地位的环境，为普通社区民众创造便利、安全、洁净、物美价廉的商业环境或是创造宜老、宜养的环境，都是社区服务商的差异化竞争手段。然而，传统开发商在向社区服务商转型过程中第一个常犯的错误，就是用房地产化的思维来主导社区服务商，尤其是以住宅开发商附属的社区运营机构，往往过度强调房地产产品本身的性能、定位、品牌等。这是典型的基于“物”而不是人来创造商业生态的做法，忽视了其他商业生态在提升业主满意度中的作用。运营结构的差异。社区运营的硬成本主

6、要是人力成本，属于轻资产业务，但伴随着轻资产业务的扩张以及社区运营能力的建设，社区运营需要配备以人才技能标准化和流程标准化为特点的组织体系，这与传统房地产投资开发的运营结构差异很大。因此，社区运营与房地产开发一体化的组织方式，往往会出现决策链条长、效率下降、信息沟通不全面、受利益格局影响导致本位主义等情况，二者相对独立发展。规模实力和供给能力不足。目前市场上这种情况非常突出。以花样年为例，花样年以并购物业公司的形式扩大了物业管理面积，并重组上市。但规模依然不大，客户的活跃程度也不高，以彩空间、彩之云、彩支付构建的社区运营空间所承担的

7、运营内容和有效性远远不够。中国房地产产业目前的格局不是房子太少了，而是房子太多了。客户在房地产产品的选择上出现了较大变化，不仅是从居住功能出发，还要考虑医疗、就业、生活、邻里等多方面因素，他们对于不同定位的社区运营商需求是非常庞大的。但受进入门槛、市场开放程度等因素影响，不菲的代价让很多有意升级社区服务商的开发商望而却步。打造全生命周期服务体系目前，中国房地产市场格局较5年前变化非常大，房地产市场前3名的市场占有份额就相当于5年前前10名的市场占有份额。在融资成本、土地市场、限购等多重因素影响下，一边是房价的攀升，一边则是中小开发商

8、的日子越来越艰难。所以，向社区服务商转型是非常有前景的战略。一方面，通过社区服务商与品牌大开发商建立战略联盟，在大开发商还没意识到或顾及到社区服务商的价值时，做好准备工作；另一方面，通过“房地产开发+社区服务商”的战略定位，为企业开辟