案例集27工作绩效考核.doc

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1、27、工作绩效考核某行政机关针对本部门工作管理不善的问题，决定将科级干部工作绩效考核作为改进工作的第一步。人事处李处长召集各科科长开会，发给每人一份《考核细则》．宣布下一季度按细则进行工作成绩考核，第一个月的奖金将按考核后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着，科长们比过去忙多了．各方面工作也多少有些起色了。到第二个月的月初，李处长收到了科长们送上的自评表，出于意料的是科长们几乎部给自己打了满分；群众评议表和其他部门的打分表又带很强的个人成见。如财务科长工作负责，原则性很强，因而得罪了一些人，结果被好几个部门打了最低分，只有处领导的评分才恰如其分。此时，李

2、处长陷入了三个矛盾之中：由于各自评分和群众评分有很大的误差，其结果使总评分与实际不符，按这样的总分公布，反而会挫伤工作积极负责的同志；如果按较符合实际的总分公布（即按领导打分公布），又与民主评议的要求不符；干脆这次评分不公布，但干部和群众又都在兴头上，考核也确实逼出了大家一些干劲，如宣布评分结果不算数，大家又会怎么想呢？权衡再三，李处长仍是一筹莫展。工作本身激励。日本著名企业稻田嘉宽在谈到“工作报酬是什么”时说：“工作报酬就是工作本身！”深刻地指出了工作本身激励的重要性。为了搞好内在激励，海尔坚持用上岗的办法选拔人才，实行岗位公开招聘。他们每月公开一次空岗情况

3、和招聘条件，经过严格的实绩考核，笔试面试，使人尽其才，才尽其用。这样，使一批好学上进，有实践经验的一线人员转入管理层，一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位，担任起具有挑战性的工作，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔这种做法创造了有利于每个人最大限度发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合展现自我价值的位置。海尔与互动的多种培训形式相适应，建立了立体人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，其中之一就是事业部的培训。如海尔冰箱事业本部为培养国际经营人才，在平度的海尔冰箱国际有限公司建立了“西点军校”，即借美国的“西点军校”的严格管理模式，将

4、军工化的管理思想引入人才培训中，通过为期半年的全封闭军训生活，使接受培训的29名大学生成为掌握外语、技术、法律、会计、管理及贸易的复合型人才。请分析：1、海尔集团的作法在人力资源管理中的作用和意义。2、在人事行政和人力资源管理中如何借鉴海尔的经验？