生产计划流程检讨及改善提案.ppt

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1、生产计划流程检讨及改善提案Teresa2010-11-191一现状描述以营业课发出的2010年11月15日-20日发货计划表为例。按所需发货产品，对生管计划、物料采购以及生产制程和库房管理等相关环节作了相应的数据收集和整理分析，详情如下：1.现有计划流程及生产方式：由营业课下达月销售预示计划至生管课；生管课自行安排生产，直至营业课的正式订单计划下发。正式订单计划下发后，再由生管课做库存对比分析，重新调整生产计划。具体流程图见下页。2市场预测计划客户月预示计划营业课生管课采购计划正式生产计划月销售预示计划月生产预示计划采购专员生产制造库管

2、生产计划流程图-月销售预示计划H市场客户，WH为周计划，DCJ为客户预示计划，我们内部视为正式订单计划。M市场客户包含周（天）预示计划每月5-8日每月12日左右4天计划排布依据：按照预示需求数量安排。正式日生产计划生产周期一般为2-3天。31.现存量满足发货计划时，可能继续下发生产计划，做安全库存，安全库存取值仅靠经验；2.现存量不足时，必须下发生产计划，根据原材料现存量下发相应的采购计划，采购数量由ERP软件套用所得。市场预测计划客户月预示计划营业课生管课采购计划正式生产计划月销售预示计划月生产预示计划正式订单计划采购专员生产制造库房现

3、存量查询库管生产计划流程图-正式订单计划每月12日左右H市场每月20日左右其余的均为接单当天下发8天意味着我们会存在至少8天的库存。4市场预测计划客户月预示计划营业课生管课采购计划正式生产计划月销售预示计划月生产计划正式订单计划采购专员生产制造库管发货单生产计划流程图-发货环节5生产方式概述6生产方式概述1.计划性生产模式：少样多量，专用制程设备。规格、式样、交期，大部分由生产者决定。先产后销，预测比较准确。专案工程，高科技产品多。2、订单式生产模式：多种少量泛用设备。客户决定规格、式样交期居多。先销后产，预测不易。消费产品，工业用品居多

4、。3、混合针对同规格但多家不同客户（半成品或成品）----计划性。针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购客户之品号----计划性。其他订单式。现有模式：混合型，可取。但是如果预测误差或计划不周，就会产生不良库存，造成降低资金周转效率、加剧库存损耗和增加管理成本等不良情况。7数据整理结果（一）数据统计截止日为11月16日8一现状描述2.现有制程管控：1）由生管-计划提前两天下发生产计划至库房，库房做备料准备。采用部分提前上线，和随生产进度陆续上线等多种备料方式。正式生产过程中，部分现场准备用料完毕后，由生产人员至库房领

5、取生产所需用料；2）日生产计划周期一般为2-3天，仅做计划生产数和最后一天入库成品数统计，对于制程中的生产状况无掌握；可能发生停线等料的情况。由于对制程无管控，会出现超过生产周期仍未入库而不能及时找到原因的现象，对生产异常也得不到及时处理，可能使得产线待工或者在制品在现场长期堆积等情况。9数据整理结果（二）数据统计截止日为11月16日10一现状描述3.原材料采购：均为不定期采购，采购专员从计划处接收采购计划，并将计划发送至供应商处（几乎每天都发）。关于采购周期，不同的原材料有不同的采购周期。我们计算的周期时间=供应商生产周期+运输周期。供

6、应商的生产周期来源：1）新品开发时由供应商填写的供应表单上提取周期信息；2）根据供应商平时来料时间来估算周期。计划发送期间采用电话跟进来控制采购进度。当原材料未能及时供应时，除了电话催促外，无其他应急措施，也无任何单据形式的说明。对于供应商的生产周期掌握力度不足，仅凭最初提供数据和来料情况测算。如果供应商内部进行工艺改善，缩短了自身的生产周期，我们也无法得到及时的信息。对于现有原材料采购周期，点火线圈类大概为3~5天，电子类为2~3天，部分材料甚至可能是几月。11二改善提案1.加强产销配合1.1建立良好的产销协调流程1.2做各部门的生产周

7、程时间分析制定1.3制定紧急订单的处理原则2.制作分期段的生产计划（长/中/短）3.生产计划排程一定要有理论依据4.运用物料需求计划，实施存量管制5.完善采购机制6.实行制程管理121.1建立良好的产销协调方式客户制造生管营业订单交期答复交货变更通知交货变更协调订单交货通知生产计划生产变更通知也可由生管与营业内部协调后，由营业与客户沟通。13交期制定管制项目作业及管制重点交期设定1.营业课依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管课依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协

8、调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.营业课发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管课修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对