现代成本观念及成本工具.ppt

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1、成本效益理念价值链成本理念生命周期成本理念成本效益的核心就是“开源”与“节流”并重。企业要发展，仅仅靠节省是远远不够的，要遵循成本效益的理念，在需要投入的场合必须投入，只要正确把握“投入”与“产出”的关系。制造企业产品的价值沿供应链逐步增加，形成一条价值增值链。在价值增加的同时，又伴随着资源的投入和消耗。因此，成本控制必须沿着价值链（内部-外部-标杆价值链）来展开。产品寿命周期成本的80%左右是在开发设计阶段所决定的，在设计开发中要树立产品优生的观念，以成本为导向，才能实现“必要成本减半化、浪费成本趋零化”的成

2、本控制终极目标。价值链全面成本管理价值链是以市场和客户需求为导向，以提高企业竞争优势和实现企业价值最大化为目标，以协同商务、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想，利用信息集成技术，将企业的研发设计、采购、生产、营销、服务、物流等生产经营业务活动，与此相关联的企业外部上下游之间的价值延伸，同行业竞争对手的竞争信息有机地整合起来，形成三维价值增值链，达到对整个增值链的信息流、物流和资金流的有效规划和控制。价值链由企业各创造价值的业务过程组成，每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；企业的各项价

3、值活动密切联系，构成一个完整的业务流程；价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且包括企业与供应商、企业与经销商、企业与顾客、企业与竞争对手之间的价值联系；价值链有两个驱动因素：一个是以顾客为中心的“拉动力”；另一个是以主机厂为中心的“推动力”。含义价值链分析法内部价值链分析：企业内部可分解为许多价值链单元，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、

4、降低成本。外部价值链分析：又称供应价值链分析，它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系。企业通过分析供应链上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体成本竞争优势。还可以决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。标杆价值链分析：又称竞争对手价值链分析，通过对企业自身各经营

5、环节的成本测算，面对不同成本水平的公司可采用不同的竞争方式。面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战。供应商承运商经销商服务商标杆价值链内部价值链外部价值链集团标杆功能标杆产品标杆竞争标杆“内部-外部-标杆”三维的全价值链成本控制体系汽车厂家产品生命成本管理产品市场是个有限的寿命，产品寿命周期的不同阶段，成本和利润有高有低，每一阶段都对成本管理提出了不同的挑战，同时还需要不同的

6、职能战略来服务于产品的寿命周期管理。产品市场寿命周期包括从投入期、成长期、成熟期到衰退期的全过程。投入成长成熟衰退投入期精益成本管理刚刚进入投入期的产品，在成本上加上一点微薄的毛利便开始销售，并展开一系列的广告攻势，本高利小。因此，要尽量缩短投入期，此时成本管理要给予资源上的重点支持，使之尽快进入成长期并实现盈利。成长期精益成本管理在成长期，随着利润的上升和市场的逐渐占领，销量增大，是产品的黄金时代。企业更多的侧重于建立广泛而密集的营销网络，在各个分区域市场上大量提高知名度，发展产品规模，成本管理要借助规模效应

7、，利用量本分析模型，降低供应链各个环节的成本，以高性价比的产品提高市场占有率。成熟期精益成本管理产品进入成熟期，所产生的相关成本变得更为低廉，所获得的利润却是最高的，此时的策略绝大多数都是围绕狙击竞争者展开的。同时，企业就要改进产品性能，实施产品创新，成本管理采用同平台战略支持新产品创新。衰退期精益成本管理此阶段产品面临更新换代，利润也开始下滑，企业往往淡出或转型，在广告宣传和促销方式上也降低到最低水平，成本管理必须对投入严加控制，逐步维持到产品退出市场。面向成本的设计含义：指在满足用户需求的前提下，通过在设计

8、阶段分析和研究产品制造过程及其相关的采购、物流、销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的成本组成情况，并进行评价后，对原设计中影响产品成本的过高费用部分进行修改，以达到降低成本目标的设计方法。意义：该工具可用在产品的设计阶段进行成本控制，尽可能地降低产品的设计成本。主要工具是价值工程、对标技术和检核表技术。工具篇建立目标成本解剖分析标杆车型建立检核表应用检核表修改方案