科学培训体系的建立.doc

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1、科学培训体系的建立：企业发展的永动机随着市场竞争激烈的加剧，所有企业纷纷把企业培训放到重要的位置，且不惜血本，花费很多人力物力财力。然而，很多企业收获甚微，付出回报不成比例，培训效果差强人意。那到底是什么原因造成这种现象？企业培训存在哪些误区？如何建立自己科学的培训体系，使其真正起到为企业战略、业务服务的目的？　　一、企业培训的误区　　很多企业都意识到：企业之间的竞争是人才的竞争，人才素质的高低、竞争力的强弱将决定企业的成败，所以纷纷加大培训力度。但是很多企业培训犯几种病：　　其一、培训盲目性　　很多企业老板、经理都知道培训重要，但不知如何

2、学。先是老板到外面高校办的MBA工商管理课程班、总裁班充电，学进一些新的理念，然回到企业与中、基层管理者的差距拉得越来越大。老总在天上飞，说的是"鸟语"，中、基层管理者在地上爬，说的是"蛙语"，相差很大，不能形成统一的合力，因此老总派出中层主管去参加一些公开课，或请讲师到企业内部进行培训，好"步调一致向前进"，以得到整体管理水平的提升，但仍不成体系，很多该学的没学，学了的没用，"长板越长，短板越短"，不能转化成价值和经济效益，存在着盲目性，很多社会上流行什么学什么，象唱流行歌曲一样，一阵热。　　其二、培训随机性　　企业培训没有计划性，培训机

3、构来推销课程，或者企业出了问题想起了培训，不知道自己究竟需要什么，不知道自己患了什么"病"，也不知道吃什么"药".有的是听老师的名气，名气大就听，不管内容究竟适合不适合。不少企业效益太好了不要培训，企业效益不好时，首先砍掉的就是培训费，没有年度培训计划和预算。很多企业培训费占员工工资总额的5%-8%，并且都要花出去，做详尽的投入产出评估，比较科学。　　其三、培训过度性　　一些企业的经理培训过度，由"企业家"变为"专家"，从思维到行为，走了极端，不能因人因地因时制宜，拔苗助长，不顾自己企业管理基础、人员素质、所处的环境，引进些管理模式，最后成

4、了"东施效颦"，弄的自己不知"先迈那只腿"，成"邯郸学步"，脱离了实际，深受其害。还有不少经理对培训抱有很高期望，希望培训能"包治百病"，"患什么病一培训就灵"，有的想"上午学，下午用"，急功近利，对培训欠正确认识。　　以上种种，使培训不能真正为企业服务，使效果产出最大化。其实，所有培训活动应该建立在一定体系基础上，科学制定培训计划，分层次、分岗位、分职能，全方位建立自己的培训体系，才能使培训真正为企业战略服务，起到应有作用。　　二、如何建构科学的培训体系　　世界上著名的成功企业无不有自己科学的培训体系。如麦当劳、摩托罗拉、通用、HP、宝洁

5、等，都有自己的企业大学和培训中心，付出很大代价构建自己严谨、完善、科学的培训体系，为企业发展奠定了良好的基础。　　企业培训工作应围绕着企业总体目标工作的实现来进行，以"员工"为中心，以"分析培训需求，确定培训目标"和"培训效果的评估落实"为基本点。　　"以员工为中心"是培训的直接目的为提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式，建立多层次、多形式、多规格的教育体系。　　"培训需求分析"通过访谈法和问卷调查的方式来实现。一是战略分析，基于企业的发展战略和目标，对符合业务需要的优秀管理人才、专业人才进行培训、提高、开发和使用；二是任务技能分析，

6、编制《职务说明书》和工作规范，对工作应达到的绩效标准及行为进行培训提高；三是绩效分析，根据每位员工达到理想绩效所必需掌握的知识、技能，通过对《绩效评估体系》实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间偏差，确定培训项目；四是现存问题分析，根据公司在某方面存在的问题进行培训；五是员工职业发展需求分析，根据员工职业生涯规划发展进行培训，使员工与公司共同成长。　　培训方式有职前教育、脱产培训、公司内部学习、自我开发等多种。根据工作层次不同，分层次培训包括基层员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者等，形式有在岗培训、辅导教育、研习班

7、、研讨会、工作轮换、内训课程、讲座等。　　"培训效果评估"的目的是检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，加以改进和完善，制定新的培训计划。评估方法有问卷调查法、动态评估法和比较评估法等。　　麦当劳培训体系得设置是个很好的典范，提倡"全职业培训"，从计时工到高阶主管，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，从员工、训练员、员工组长、见习经理、第二副理、第一副理、餐厅经理、区域经理、区域总监等，每个台阶都有相应课程、考试、证书，使麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。　　宝洁

8、公司的培训特色是全员、全程、全方位、针对性。全员就是指所有员工都有机会参加培训，从技术工人到公司高层管理人员，公司会针对不同工作岗位来设计培训课程和内容；全程指员工从迈进宝洁大门