战略分析工具学习.ppt

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1、战略分析工具学习陈永强战略分析工具战略分析工具学习五力模型利润池价值链分析2利润池利润池是行业价值链活动中各个环节所赚取的利润总和,是分析行业活力能力纵向结构的工具。3增值活动范围1、界定一个行业的利润池,即企业业务单元包含的增值活动的范围是什么,这可能要超出传统的行业范围。在汽车行业,金融、租赁、保险、维修等下游业务反而比制造利润更高,使得许多企业都开始压缩生产投资,转向到金融和零部件行业中,因此,汽车行业的利润池,就不能再局限于生产和销售了。利润池总规模2、评估利润池的总规模,总行业利润可以从行。业报告中

2、获取,或者通过对了解的公司的平均边际利润来评估整个行业的总收益增值活动规模增值活动规模4、检查和调整。将每一项活动的利润和行业利润总和进行比较,作为企业战略选择的依据或基础。3、评估利润池中行业价值链中每一项价值活动的规模,例如汽车行业中生产、销售、二手车经销、汽车贷款、租赁、担保、汽油、保险、服务与维修、零配件等各个增值活动的规模。4利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的,要充分考虑到每个细分市场的差异性。工具的局限及使用主要事项利润池分析是以市场细分分析以及行业价值链分析为基础的,要充分考虑

3、到每个细分市场的差异性。5五力模型五力模型是指竞争对手的实力和竞争强度、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁。通过这五个方面力量的分析,以明确自身的行业地位,制定和执行合适的战略,或者决定是否进入或退出该行业。6五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁7供应商的议价能力。供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格,降低产品的质量。其中,行业的集中化程度、产品的标准化程度、供应商前向一体化的战略意图决定了其议价能力。供应商前向一体化的战略

4、意图是在原材料采购中的收购、兼并等行为等使其能够影响甚至控制产品的供应数量、质量和价格。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁8购买者的议价能力。主要表现为压低价格、提高质量,促使生产者竞争。主要运用形式有集体购买、产品的标准化程度、替代品的替代程度、购买者后向一体化得战略意图。购买者后向一体化战略意图主要是值得零售商、批发商等流通企业的市场整合能力,通过对市场销售终端的控制,在产品的质量、数量和价格上提出更利于自身的要求。此处添加内容五力模型供应商的议

5、价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁9潜在进入者的威胁。一个行业的进入者通常能带来大量的资源和额外的生产力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场外,行业的潜在进入者可能使整个市场产生动摇。潜在进入威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及行业内竞争者预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何,行业增长率表明未来的盈利性高低,潜在进入者将此作为重要依据。这是一种对未来盈利性的判断。对于当下,眼前的利润也是影响进入的重要因素。对于进入壁垒和业内竞争者预期的

6、报复,潜在进入者要研究构成行业进入壁垒的重要条件,此外还有产品的差异性。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁10替代品的威胁。替代品是指那些与企业产品具有相同或类似功能的产品,替代品对企业、行业带来威胁。威胁程度的影响因素主要有:替代品的盈利能力、替代品生产企业经营策略、购买者的转换成本三个方面。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁11竞争对手的实力。这一点区别于潜在竞争者。主要是指当前阶段竞争

7、对手的水平。与竞争对手之间的竞争主要受以下几个因素影响:行业增长速度、产品差异、品牌知名度、转换成本(自身转换成本和购买者转换成本)、退出障碍。此处添加内容五力模型供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁竞争对手的实力潜在进入者的威胁12五力模型将复杂的竞争环境总结为五个方面,但是并不全面,像协力业者(对自己的产品存在协同效应或支持的产品或企业,比如微软与英特尔)就没有涉及。五力的分析是相互独立的,对他们的关系没有进行研究。五力模型是一种竞争导向的分析,是片面的,没有反映出合作,其假设的前提是市场容量的固

8、定。其实现实中,不一定通过打败竞争对手来获得市场份额,合作提高市场总额也是一种发展方式。注意事项13行业中的每个企业都要应付以上各种力量构成的威胁,而且企业必须面对行业中每一个竞争者的举动。在竞争中讲究自身保护、自身成本的策略,尽量避免正面竞争。可以通过设置进入壁垒(包括差异化和转换成本,设置产品、行业标准、形成行业的一些交易规则等)来保护自己。当一个企业确定了自身优劣势后,必须进行定位,尽量避免被

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