突破人才培养瓶颈的道与术.doc

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1、突破人才培养瓶颈的道与术］当企业面对市场机会进入高速成长期的吋候，不可避免地会出现对人才的渴求，这需要企业能用更广阔的视野构造人才培养的道与术，否则将会严重阻碍企业战略ri标的实现，甚至有可能侵蚀已经取得的成果。你相信有近2万名员工的大型民企是由-•群平均年龄30出头的职业经理人在管理吗？当公司2万名员工分布在全国30个省市的吋候，作为管理者又该如何去发掘和培养他们-1•的佼佼者呢？我们通常说一个优秀企业的发展成长依靠的是道与术的有机结合。道和术是屮国哲学里对思维与方法的称谓。从管理学的角度简单来说，所谓道，是指对金业发展理念、战略纲领、规律等指导性的

2、抽象阐述；术，是指对管理方法、技能、策略等过程性的具体论述。两者之间相互依存，失去了道的指引，术会迷失方向；而没有术的过程和步骤，道只是虚无缥缈的幻想。屮国的领袖企业华为、联想、海尔、万科的成功无不是建立在对“道"的深刻把握和"术'啲卓越建设与运用的基础之上。同样，一个企业的人才培养也必须是建立在道与术相辅相成之JL的。选择什么样的“道”和怵二怎样让“道％人力资源管理工作屮发挥出指引性作用，如何掌握和运用好人才培养方法工具的“术"，都是需要企业领导者和HR经理们认真思考的问题。下而以民营企业剑华集团（化名）完善有效的人才培养实践案例，来剖析金业人才培养

3、的道与术。剑华集团创建于1993年，企业在发展过程屮采取规模化发展战略，聚焦于建筑工程预应力混凝土管桩行业。在创业之初，该企业一直面对残酷的市场竞争，曾经而临3年连续巨额亏损，企业发展举步维艰；但通过全体剑华人的共同努力拼博，终于在1997年跃成为全国同行业的产销量冠军。此后，剑华集团的发展如日中天,到2009年底，剑华员工由最初的200人发展到16400多人,增长了82倍；销量由26万米增加到8516万米，增长了约328倍；产值由3200万元增加到76亿元，增长了约238倍。P1前，剑华管桩的年牛产能力达1亿多米，市场占有率达35%以上，己经连续13

4、年稳居全国同行业产销量冠军，并成为全球最大的管桩制造商。有专家评论说：“管桩企业技术含量少，进入门槛低，全国同类型企业多不胜数，然而，屮国水泥制品行业年产量做到数亿元规模的企业却屈指可数。剑华能把简单的行业做得如此之大，全球也绝无仅有，简直是个奇迹。"企业高速扩张，遭遇人才培养瓶颈剑华集团能取得行业第一的位置是和企业对人才的有效培养分不开的。但对于如何建立符合企业发展的人才培养体系，剑华集团也是经历过反复摸索才逐渐找到规律的。在2002年至2004年间，由于剑华集团开始大规模地向外省发展，短短数年，便在全国建立了数家牛产基地和分公司，员工数量也迅速增至

5、近5000人。和所有高速扩张企业一样，此阶段剑华集团对人才的需求大量增加，集团领导人深刻感受到，经过儿年的快速发展，人才培养的一•些深层次问题开始浮岀水面，企业遭遇到人才培养瓶颈。问题主要集屮在以下几个方面：人才培养战略H标和规划缺失剑华集团在发展之初，聚焦于业务的扩张，企业领导者把更多的资源和精力投放于增加市场份额上，金业人力资源管理处于人事行政管理阶段，人才培养观念不够创新，对人才培养工作的重要性认识不够，缺乏从企业总体发展战略出发，对企业未来发展所需的人才结构、能力、数量、类别等进行科学合理的规划，以至于企业而临着用人需求的巨大缺口，直接阻碍了企

6、业的发展。人力资源结构不均衡剑华集团的快速扩张和人才培养的滞后，导致企业人力资源结构不均衡。在管理人员层次上表现为屮高管理人才的短缺，比如某下屈公司根据业务预测，需要33名工程项H经理才能满足需求，而当时公司只有11名，项H经理的不足严重影响了企业的竞标达成率和项H实施的质量进度；在技术人员层次上表现为专业化人才短缺；在人才素质结构上缺少既懂管理又懂管桩技术的复合型人才。人力资源结构的不均衡使得企业需要的人紧缺，不需要的人却富余，必然会影响企业的健康发展。人才培养机制比较滞后对于如何在企业员工屮发掘和培养人才，剑华集团还没有建立起完善和行Z有效的配套机

7、制和体系。人才培养还仅仅停留在企业“走正道"是这一管理模式的前提与核心，能走正道就会养成“负责任"和“心屮有别人”的意识与行为规范，这也是人才培养的根本准则。而负责任，心屮有别人，都应该是企业人才培养的结果和要求。以人为本，则是从“道”的高度把员工放在最重要的位置，人的因素第一，事在人为；而无为而治，则是根据人性的需要进行理性管理以达到道法自然的境界，就是公司的各级管理者在管理过程要顺应人性和事物发展的客观规律。这些管理模式和理念作为企业人才Z“道”为剑华集团人才培养体系的建立和完善作出了方向性的指引。以人为本聚才，无为却是有为取士Z方，必求其实；用人

8、Z术，当尽其才。从2004年开始，剑华集团领导人把人才培养提到集团战略高度，运用各种现代管理方