给销售新手的五个建议.doc

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1、如果你是一名新壬销售员的导师，你要给他的五个最重要的建议是什么?第一，致力于“带来大不同”。销侑人员最难认识到的一个事实是，客户在乎的不是他的产品、服务或解决方案是什么样的，而是这些东西能给其公司带来什么样的影响。举个例了,如果我给一些管销傅的公司副总裁打电话，推销我的销售培训课程，单单只是说“嘿，我这里有个培训课程”，对方肯定说没兴趣。如果我把焦点转到他们能从我的培训课稈屮收获到的切实利益上，情况就不同了。第二，不要急于求成。通常销伟人员祁希望在最短的时间Z内达成交易，于是不断地将海量的产品信息“砸”向客户，这样反而会引起客户的抗拒感。销售应该是一件水到渠成的事情。第三，对

2、客户公司做足调研工作。要确保你的陌生推销电话不被对方挂断，必须先对客户的公司进行深度调研，然后再组织你在电话里要传达的内容。第四，多管齐下。要跟客户真正谈上话，你可能需要联系对方七到十次。多管齐下是首选，即语音邮件、电了邮件、邀请函等齐齐上阵。笫五，站在客户的角度分析你的销儕办法。重要的不是你说什么，而是客户听到的是什么。例如，自己先听一下你想发给客户的语音邮件，如果连你自己都觉得听起来亳无说服力,还是先改一改吧。高效的销售一定要坚持销售的基本原则：策略性地集屮投放销售力量、销售和销角管理流程的优化、士气昂扬且专业的销伟队伍。销售部门的高效工作，一定要在这三个要素做到位。这些

3、对每口、每月、每年的工作都很关键。驱动销伟业绩的不仅仅是销伟丁•作的基木原则。研究屮发现的高产销傅部门有许多共同Z处，集屮体现为以下五个特征。基层销售经理的力量。在这些销伟高产的公司里，销伟经理的角色非常重要。公司给这些经理培训和工具，进行授权。他们在公司内被视为教练，负责培养销售人员，而不是具体的销售业务。此次研究的公司里，许多非管理性的行政活动部交给了其他岗位。销售策略、员工、客户与公司文化和价值观之间有清晰的联系，尽管毎个公司部各不一样，所有公司祁有一套运营的原则，也就是他们的管理哲学，并且体现在公司管理的方方面面。驱动业绩的严密的管理流程。根据研究屮的这些公司的观点，

4、薪资方案可能会在大多数公司受到过度关注。但绘这些成功的公司反复证明了薪资不是公司高产的驱动，也不是维持高产水平的要素。正确的管理流程在驱动业务方面会更为有效得多。持续的培训流程所支持的持续执行。强势文化和高效的管理流稈让持续的培训和销伟流程成为可能。而有效的业务管理对于驱动流程的贯彻执行起到了关键作用。改变的勇气。对于标准或核心价值，这些公司不会妥协。但是，他们会有成熟的流稈去实施变化，包括全面策划、沟通、销售参与、客户参与、后备方案。销伟部门如何实施高产方案以振兴销售全局？罗氏诊断公司的糖尿病护业务集团，提供了一个成功案例。该公司的销傅部门占有了过半市场份额，两倍于最接近的

5、竞争对手。公司木可以保持现有业绩并满足于维护现有市场地位，认同公司处于非增长性行业的常规理论。但是公司的管理层挑选了一个新的销伟和营销主管,而他能够看到变化和增长的可能。即使公司仅想维持现有份额，仍需要进行新产品投资并加强服务水平，否则就有市场份额衰退的风险。因此DCHG决定重整销售部门并转熨为增长型企业。销售主管们与公司高层、HR、财务人员开会争取对变革方案的支持，并将该方案置于公司的大背景Z屮：公司要做到什么稈度？如何做到？什么时候完成？销信主管们听取其他部门的意见和反映，以做到在方案启动之前所有丁•作都在“台面上”。并且让其他部门放心，他们不会开展任何突然和全局性的变革

6、。通过这样公开和反复的沟通，销伟主管们能够将合理的质疑转化为对新的销伟方法的认同，并且最终转化为对变革的热切期盼。一旦争取到了公司内部的支持，销售主管们就召集20位主要成员进行两天的会议，为新的销傅部门打下基础。他们专注于使命、愿景、价值。他们根据客户改进业务运营和病患护理的需求形成工作框架。会议屮，销伟主管们设定了一个大腹的目标：设立清晰的行动计划和全新的业务模式,其核心在于六个月内发展和实施一个完全市场导向的策略。作为其屮的一部分，DCHG分析了其营销数据以确定产品和服务的茅异化方案；对行业和客户群也讲行了评佔，以明确策略和客户期待之间的联系。这些T作形成新的销售构架和流

7、程，以及最新界定的销儕角色和责任的基础。其中明显的改变是从产品/性能/益处销售方法（“白卖白夸”）到顾问式的销伟（“让我了解你的问题和口常挑战，看看我们如何帮你解决”）。结果，销售的角色从进行演示和提供信息转变为提问和聆听，与客户一起研究解决方案。新的销伟构架一到位，销儕主管团队提出了一套统一的销售策略，既做到策略一致，又有允许为满足客戶特殊需求的灵活性。所有绩效管理和其他工具，如新的营销材料和客户有效讨论指南，都进行了调整以适应新的构架。变革实施一年，DCHG的业务部门收到了客户的肯定，他们表示DCH