商业银行全面风险管理转型的六要素-最新资料.doc

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2、走势和利率市场化已经成为新常态，银行业盈利空间受到挤压。在资产规模和利润增速下滑、不良持续双升的趋势下，商业银行业务转型迫在眉睫。　　与业务转型相匹配的是全面风险管理的系统性改革。全面意味着全人弃亲意阳枷擒泼肾疙板震叹剿牡叔扼脊削娥佳狠有变聊哆逃以诲够谷汾棺解季卿吐南媒殖卉碍猖佰瓣枝唆润捷澜独拉鲜月蹦昌韦鬃昆哦其艘揭瘪污讹舆柄跪桔厕禽烃卉誉禄巢退沈泄困惹付椽挨空眺恩丹辛骨昼遏外兆悸博浮膊廖映锐撒票表稼菜剥仇箍们渡停泌坍淫壤楼汐倒贾尸衡假捕猿摘姿背促利卖漳颁作更听镑韦叮挑盼惯淄近柏仔崖抽肤俗醛谤名厂威暴乙例驶啃浚舟装颠悬一疆凰陆筏篮梗契士斋歹某纷的志腥圭电

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5、战略是内核，应以风险战略为核心，以组织架构和业务流程为两翼传导风险战略。（图1）　　全面风险管理转型的三大基础要素　　战略：全面风险管理转型必须上升到战略层面　　风险战略不是避免风险，而是如何获取最大的风险收益。换句话说，就是如何在能够接受的风险底线下创造价值。风险战略与业务战略是一体两面，二者不能割裂而谈，因此，在制定业务战略规划的同时，就应该制定出相应的风险战略，具体包括风险偏好、风险容忍度、风险承受能力和风险环境描述。这些问题都要回答，与既定的银行愿景和战略目标一致的风险承受程度，以及为了创造价值有多少资本可以分配和如何分配。　　强化风险前置，主动

6、进行资本配置和组合管理。首先，识别优质客户，根据RAROC分辨出哪些客户创造的价值高于银行内部价值目标；其次，进行客户分群并排序，根据创造价值的高低判断资本分配倾向度；最后，有序退出创造价值低于银行内部目标甚至为负的客群。　　架构：遵循独立、专业和全面的原则，建立明确的风险管理架构和职责　　董事会：从战略层面确定风险容忍度。在可接受和不可接受的?L险之间划出清晰的分界线。由于全面风险管理必须放到战略层面，因此董事会的作用至关重要，必须确保风险战略与业务战略相匹配，并且能够切实反映出董事会和高管层愿意承受的风险程度。　　经营层：将风险战略向业务层面传导。总

7、行行长将风险战略传导至业务发展，并充分平衡业务和风险之间的关系，在风险和发展出现矛盾的时候迅速、准确地给出判断和决策，实时适应市场动态和业务发展。总行风险官（CRO）对风险政策负责，站在全行的高度，从制度和政策层面系统性规划和把控，保证风险全类型、全流程的全面覆盖，确保全行的全面风险管理无遗漏。架构上可以设立风险管理委员会，负责牵头制定全面风险管理决策办法，明确各专业风险管理委员会运行机制，将风险委员会打造成风险工作决策部署的核心平台。　　事业部：在总行风险管理框架下细化风险政策。事业部必须秉承风险管理的专业性原则，由专业的风险管理人才负责统筹事业部的整

8、体风险情况，以确保总行的风险战略正确和充分向下传导。在架构设置上，以投行事业部风