走出短期困境建立长期竞争优势.ppt

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1、机密走出短期困境，建立长期竞争优势项目介绍2002年9月16日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC议程项目重点小组构成详细的软启动时间表1PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC平安的迅速发展不仅带来成功同时也带来一些问题阵容庞大但产能低下的销售队伍在销售和服务方面缺乏标准化培训力度不够流程日益增加，难以控制政策方针的实施不一致IT支持不充分也导致一些问题业务员：自1994年成立寿险业务以来，建立了拥有300,000人的销售队伍产品：提供市场

2、中的多数产品率先推出投连产品服务基础设施：率先引入门店服务于1999年建立电话中心每日处理25,000个电话平安的迅速发展…营业额增长：2002年1月至7月，收入达到300亿元人民币利润增长：2002年1月至7月，利润总计2,000万元人民币，比去年同期增长12%主要城市中的市场份额：在一类城市的市场份额约占40%市场份额迅速向中国人寿靠拢，并日益接近成为全球500强之一的宏伟目标带来了巨大成功…2PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC平安高层管理人员的议题涉及各重要职能领域业务方向不明确，指挥系统失灵举措多，但资源分配缺乏协调执行能力较弱业绩目标过

3、高总体情况缺乏以客户为导向的文化业务员为客户提供服务的服务水平和流程不明确/不一致理赔付款流程繁复，冗长缺乏由业务员或电话中心人员提供的售后服务基础工作（如：邮寄保费收据、处理保单变更）没有做好后援产品组合复杂，使销售人员难以侧重于关键产品需推出或强调少数产品，以利于提高份额和利润产品举例各部门和人员之间的协调不足公司总部、地区分公司和营业部的内部流程与职责不明确/不一致培训力度不足，需更有效控制个人行为总部和区域对一线的资源支持较弱销售3PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC平安存在的问题既有“职能方面的”，又有“跨职能方面的”平安应该采取“水平”

4、还是“垂直”的方法？那一些交叉点最重要？销售队伍产能提高计划后援流程重新设计产品优先排序明晰的流程控制/标准化组织培训4PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC项目方法初步建议最终成果基于客户重点，价值定位，和中国及平安的具体情况，对销售，服务，及产品制定清晰的战略定位列举落实战略定位的需求/条件分析平安与需求的差距和差距带来的影响国际企业（包括韩国、日本、美国）在解决销售和服务问题上的最佳做法总结麦肯锡专家在改善保险公司业务方面的成功经验就弥补那些差距和如何弥补差距达成共识假设确认举措设计实施准备3-4周6周2-3周高层次的平安改革蓝图基于财务影响及

5、短/长期的竞争需要就举措的优先和时间顺序达成共识对资源需求进行总体评估4-5项举措的详细设计制定实施计划，包括：详细的工作内容阶段划分职责划分量化的目标平安项目小组成员接受培训，做好试点和推广准备考查平安寿险的发展历程（包括个险、团险和银行保险）参考以往改革方案，确定当前改革的定位对关键问题和改革杠杆提出总体假设项目前定位5PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC平安应决定如何集中资源，以达至短期和长期增长并实现差异化销售后援产品销售假设：短期内的最大机遇短期：在确保留住最佳业务员的前提下，清理虚人力长期：将重点放在产能和质量上，建立以利润为导向的新

6、销售目标产品假设：可能的长期重大机遇短期：专注于小数产品长期：加强持续开发产品的能力，着眼于带领市场后援假设：必须达至“标准水平”但不会是成长和利润的主要驱动因素短期：改善流程，以确保基本服务的提供长期：通过培训和信息技术提高技能和整体服务水平新的客户重点和价值定位价值定位假设：成为重视质量，服务各客户群的保险公司短期：紧紧抓住大众市场长期：有效匹配客户群和产品，提高对富裕和大众富裕客户群的渗透6PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC项目目标假设确定销售、服务，和产品的定位与战略角色并明确实现战略的需求/条件明确客户重点(按收入/投保额和产品分)制

7、定与战略方向和定位一致的关键业绩指标基于战略方向和定位，计算明年及以后的可持续增长率总体客户与价值定位短期–3个月产品优先排序后援流程重新设计中长期–3-12个月确定销售队伍应重点销售的关键产品客户渗透率利润率确定将逐步淘汰的产品将销售队伍的重点重新放在关键产品上明确长期的产品开发组织结构和流程设计和实施持续产品开发流程设计和实施持续市场调研和细分流程定义各服务渠道的角色按服务接受者/提供者确定2-3个关键领域(如：理赔)的服务标准/需求并明确其追踪机制设计/完善部份关键服务流程并明确资源/信息技术需求明确其他结构和人事方面的需求(如：培