如何进行绩效评估.pdf

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1、管理能力培训讲座奔跑的蜈蚣----如何进行绩效评估管理能力培训讲座•高绩效的中层管理角色认知角色认知•“上有老，下有小，中间又有兄妹找”•“中层中层，一事无成”你面临的八项挑战•变革•角色•心态•工作压力•不理解•职业发展•管理•职业道德奔跑的蜈蚣•绩效评估的难点•建立绩效标准•绩效观察•如何进行等级评定•绩效面谈传统考核与绩效评估的区别出发点主要关心员工过去做出发点是三维的，如果了什么，做得怎么样，员工的过去和现在是这基本的出发点是要为员样的，那么对履行职务、工的过去做一个结论达成组织目标有何影响？目的奖惩、调薪、人事调绩效评

2、估用于人事决策整和绩效改进传统考核与绩效评估的区别主导者公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层干部、员工中层干部的作用一般只需做评分或等要做绩效标准设定、绩级评定效诊断、绩效面谈、绩效改进传统考核与绩效评估的区别上下关系员工工作表现好坏上级对下属的绩效改进由上级说了算和提高负有责任，上下级是绩效伙伴，上级是下属的顾问，目的是最大限度提高下属的绩效而不是评分沟通双向沟通下属能够充由上而下单向沟通分了解上级评估的过程和依据以及期望，上级充分了解下属的想法传统考核与绩效评估的区别绩效标准全公司统一设计由中层干部为下属制制定，考核

3、要素、定权重、等级定义等已有明确规定考核依据主观印象评估注重绩效观察的科学性和完整性，只有按照科学方法采集的数据才能作为依据绩效评估，难在哪里？•企业方面的难点：•绩效评估制度不健全或执行不力•绩效评估与奖惩没有严格挂钩•绩效评估方法和程序不合理•不关心考核者训练绩效评估，难在哪里？•中层干部的难点：•逃避心态老好人•关注对下属“控制”，不关注“改进”“辅导”•对考核制度和程序不太了解•方法和技术缺乏员工希望通过考核得到•希望了解上级对自己的看法和对工作的评价•希望获得说明困难或解释误会的机会•了解自己在公司的发展前景•获得上级

4、的帮助•加深了解自己的职责和工作目标•了解对自己评估的实施和依据公司绩效评估的目的•绩效反馈•薪酬管理•员工优点和缺点的确定•人力资源政策评估•绩效的识别和确定•晋升、任用决策•职位分析和工作目标决策•培训需求分析建立绩效标准绩效辅导观察行为绩效循环图绩效面谈等级评定中层干部的作用和职责•裁判和法官--------------》教练和顾问•与下属共同讨论和设定绩效标准•平时及时记录和观察下属工作行为•一年中多次评估下属工作绩效•正式绩效面谈，了解差异原因•共同制定绩效改进计划•帮助下属改进绩效如何确定绩效标准•需求分析•分析影响

5、下属绩效的最重要、最关键的因素，制定相应的标准，用于规范下属的工作成果和工作过程。切忌面面俱到。•事先沟通一定在事先；确认理解；作出具体描述如何提高下属的执行力•1．明确负责人，并授权他调度一切•2．将目标分解成每个人的任务•3．盯紧每件事，关注“回报”•4．杜绝下属只报喜不报忧的行为如何确定绩效标准•共同商定•注意两类绩效标准区别一类是工作目标非重复非标准化一类是规范性标准绩效观察•目的•◆提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的有关下属正反两方面的工作绩效的完整记录•◆尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效•◆收集解

6、决问题所需的充足的准确的信息•◆记载绩效改进的措施和效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估绩效观察•缺乏绩效观察容易导致•后果一：绩效评估时靠感觉•◆只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事•◆只记住了最近发生的事•◆只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的•◆只记住了与自己来往密切的下属绩效观察•后果二：没有说服力的评估•◆上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩•◆上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差绩效观察•后果三：

7、绩效改进无法进行•◆仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程•绩效观察的障碍•◆没时间◆方法不当◆没有抓住关键事件◆没有将工作排序◆没有及时记录如何进行绩效观察•第一步：收集哪些信息•◆事实（工作结果）•◆绩效不彰的原因•◆绩效突出的原因如何进行绩效观察•第二步：从哪里收集信息•◆外部客户•◆内部客户•◆下属自己•◆你自己•◆其他员工如何进行绩效观察•第三步：记录什么？•◆工作目标或工作标准达成情况•◆下属因工作或其他行为得到的评语或表扬•◆证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据•◆当时为了改善下属绩效而做的努力的记录•◆关键

8、的事件和数据绩效观察的方法•关键事件法•工作日志（工作单、周报或月报）•排序法(权重)等级评定•评估更重要的目的在于诊断•绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过程等级评定对人评价还是对工作成果评价？市场助理小李考核成绩A等市场助理小李达到了目的这是与其他许多被考绩效