万科复地管控模式变迁.pdf

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1、管控模式变迁案例研究北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2007年12月北京上海标杆研究报告目录AA集团BB集团2标杆研究报告2000年以前，AA对城市公司采用的是战略型管控模式AA总部当时AA集团组织结构特点集团公司充分放权给项目公司，只总人财资企对前期设计、资金管理、总体成本经事务金业理行管结策和项目利润有严格要求；项目公司办政理算划有充分的自主权公管部中部室理心部集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等项项项目目目在这种组织架构下，AA自身的专公公公司司司业技术能力很难积累，规模难以迅一二三速扩大3标杆研究报告配合

2、AA的第一次专业化，AA成立了专业型集团总部，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理总部AA集团组织结构特点：横向实现了专业化分工，董集人物财资企规工市审集团纵向实现了明确的事团力业务金业划程场计权责划分，从而积累了会办资管管管策设管营法办公源理理理划计理销务专业知识，培养了专业公室部部部中部部部部部人才，逐步形成了AA的室心管理竞争力管理线运营线产品线内控线通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环城城城节的支持，以及明确的市市市公公公专业分工和职责分工，司司司一二三实现了1+1>2的效果4标杆研究报告总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一线公司对项目

3、采用弱矩阵管理模式总部集人财资企规工审营物团力务金划划程计销业办资管管部设管法管管定位：专业公源理理计理务理理型管理者室部部中部部部部部心地方公司客总人成财项设工项营物户办力本务目计程目销业关资部部发部管经部管系源展理理理定位：利润中心，项目主要环节的决中部部部部公策者和执行者心司对地方公司业务口，总部都建立了对口部门进行管理提高了总部对一线业务的影响力和控制力在迅速扩张的同时保持各专业口的“AA水准”5标杆研究报告2004年AA制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大战略AA的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业AA第三个十年战

4、略目标：有质量增长。具体包括以下标准保持30％高速增长提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率AA三大业务战略客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定聚焦城市圈：AA在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立AA住宅标准，通过工厂化生产，提高

5、住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权6标杆研究报告围绕着新战略，2005年起，AA对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理万科集团职能部门职责重点董资集人财市规工物审事金会团力务管企场划程业计•战略与投资办资管划营设管管法办理公源理部销计理理务总部•品类与创新公中室部部部部部部部室心•能力与文化•指导与控制•区域内资源配置与共享万科集团区域中心•本地客户细分与产品体系•专业决策与专业能力培养产品线运营线管理线内控线•本地市

6、场机会寻找董资一线公司•产品体系市场验证与应用创产项财集人物审事金新采品目务企团力业计•销售与客户服务会管研购品管管划办资管法办理究部类理理部公源理务公中部部部部室部部部室心7标杆研究报告在从操作管控向战略管控的转型过程中，AA总部基于价值链的管控原则和框架项目建筑采购工程投资土地销售售后物业策划设计管理管理策划获取产品实现过程管理服务管理总部决策、技术支持监控支持、服务定位管控强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡深度管控全过程参与：项目论证（新项目关键过程监控：关键过程：内容发展管理、项目可行性研究方法采购管理：战略采购供应营销管理：销售管理

7、指、发展规划、重点区域、重点地商确定、战略采购协议的批引、营销技术支持、营销块项目决策）准、战略采购价格确定（必策划方案的备案、营销价格的听证要时）、采购的备案和监控关键节点决策：项目策划（产品（监控）客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意控制输建议书指引、市场客户产品定位工程管理：工程进度的监度调查分析、客户投诉监入要求技术分析方法、产品定位听证决控（信息报表监控）、工程控、输出标准、策）；设计管理（设计输入标准质量检查指引、工程质量监评价标控（定期质量巡查、报表监的要求、产品技术（工程）标准准和最控）、目标成本监控（限定终决策制定、设计输出标准、图纸检