摩托罗拉的绩效管理.docx

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1、B831C 香港公开大学人力资源作业（二）姓名：吴正斌日期：2012年2月20日问题一1.试综合单元及文章的内容，分析如何可以成功实施绩效管理。2.你如何评价摩托罗拉的绩效管理？你认为它有什么优点和缺点？如果你是摩托罗拉的员工，你会满意这个绩效管理制度吗？为为什么我们可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。摩托罗拉公司对绩效管理的定义为：它是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所

2、做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。只有对其重视才能更好的进行绩效管理。更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。通过案例我们可以看到，在绩效的定义中，摩托罗拉公司管理中有许多的经验值得思考。一、沟通与指令理。在案例中，摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，通过沟通这种方式来消除

3、管理中遇到的阻力。这样才能够沟通有助于信息共享，充分地发挥员工的智慧。在摩托罗拉公司，员工与上级是”合作伙伴”的关系。在中国的传统企业里，并且老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事。员工只是为企业创造剩余价值的机器。孟子说：”劳心者治人，劳力者治于人。”两千多年过去了，这种管理的方式在中国的社会一直延续至今。在管理思想上，古代帝王的一套权谋治术依然借助公司的躯体而”还魂”，虽然学习西方公司治理的一些新潮的名词，如董事、总裁、经理等等，其本质上依然纠缠着不平等的人身依附关系的”阴魂”。二、个体

4、与团队。摩托罗拉公司非常重视团队建设，将组织视为一个庞大的系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标进行运转，形成一个个大小系统。摩托罗拉公司团队作战的结果是造成人人争先，万马奔腾的局面。于我们国内的企业不同，我们的企业往往会形成一系列以忠诚和义气为纽带的封闭的小圈子，容不得反对的意见。小圈子的形成后就形成一个水泼不见的”闭环系统”，霸占着公司的资源，甚至还会形成一个“食利阶层”。而小圈子形成的结果是“一花盛开百花杀”，虽然都是小集体，但是其背后隐藏的价值观却迥然不同。三、绩效和忠诚。中国之所以不会产生资本主

5、义的原因之一是缺乏数目字管理的传统，按照我们现代的话语，也就是缺乏绩效管理。摩托罗拉公司将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，使公司成为世界级的优秀企业。绩效管理的一个特点就是用数字可以量化和可以衡量的标准，这样对员工的薪酬和考评也就有了参照目标。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标，一部分是行为标准。这两部分数字化的标准就组成了员工的全年的绩效目标。两个部分相辅相成、互为补充，可以共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。我们可以认为在数字化标准面前，员工不会为自己的贡献多少

6、而争论不休，因为他们的贡献有了一个明确的数字结果。摩托罗拉公司对绩效管理的定义是简洁的，但是简洁的背后所隐含的文化和制度背景却是有这深层次的含义。从摩托罗拉公司的扩张中，我们看到现代资本主义的精神强劲有力，而摩托罗拉公司的绩效管理在期中的助力是不言而喻的。在这里我认为摩托罗拉的绩效管理是成功的。它的绩效管理有着以下这些优点：一、有着明确的战略指引与文化支撑，考核过程有机组合。绩效的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为

7、统一全员价值观提供了最好契机。在摩托罗拉公司看来，做企业就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效，足可见绩效的重要性。二、职位分析到位，考核有明确的数字化标准。摩托罗拉的绩效管理不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，摩托罗拉的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。三、不盲目追求指标量化诚然，在摩托罗拉绩效非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西

8、方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。四、反馈机制健全绩效之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。摩托罗拉五、公司各部门重相互协调在摩托罗拉的绩效管理中，人力资源部确实扮演着至关重要的角色，但这是绩效管理是摩托