华为的管理理念.doc

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1、华为的管理理念：六条核心价值2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”Z：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成打保持，使企业赢得持续的竞争力。概要來说,我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二,营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以"奋斗者为木，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的

2、经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在屮国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，II〉技术不是华为发明的，CDHA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个圈业机构、作为一个金业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准?或者是这个人编码很独特，这是我们屮国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时

3、候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共亨代码、怎么能够使代码分庁给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，木地人开发的代码，我区分不出來有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。屮国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。屮国很多聪明人,但是很少出现像印度这样人规模的、海最的，而住能够在业界非常令名的公司。这甲•面不可避免是一个教育方面的问题。回过头來说，从华为角度來看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上

4、还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候,所有人问谁是华为。作为一个屮国-企业怎么走向世界，我们很难找到一些宣接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只育发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以冋报來保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要

5、用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们金体员工都有一种共同的文化。第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撐公司发展的文化。这些因素相互关联在…起,去弥合这些关键要索，相互之间能够配合起來，才能发生作用，这是我们去思考的。首先我们看一

6、看这两年我们所面对的外部环境，屮国毎天都在发生变化，毎天都有新的事务，我们简单列了一下：成木因索，在座都可以感受到成木压力越來越大。劳动力成木增加很快。大概印度高科技材料比屮国要髙，现在反过來了，屮国高科技材料比印度高了10%.第二,CP1涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工丁作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%,这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升的过程中，我们激励水平怎么

7、建立。第二，全国区别均衡态势下，我们如何制定更准确、更好的，对公司更加均衡的人力资源布局方案，这是所思考的问题。价值观，这里面包括我们现在所招鳴的很多员工，华为08年招1.57/人，一年进了两力员工。这些员工很多是独生孑女一代,他们是草莓族,这些员T•受J'良好教育,他们很小就能够通过互联网、其他方式接触我们那一代接触不到的东西，他的知识面非常好。学习能力特别强。所以他们令草莓光鲜的外表，但是草特有一个特点，一碰就烂。突然來到非常竞争的企业，尤其是华为这种，心理落差以及价值认同方面会发生很多变化

8、。业务进入全球，对发达国家法律的遵从、内部管理规范、成木、内部管理多样系统方面都存在很大的挑战。在屮国，大家说奋斗，大家说没有问题。到了西欧，说奋斗，也许没有人响应了。这是我们整个面对的一些挑战。面临这些挑战我们如何建立系统，华为97年开始，建立人力资源基本构架的时候，我们一克在探讨这样一个架构，人力资源大厦（图）。业务战略，也包括公司战略、区域战略、BU战略。我们需要投入大量蒂力的是在管理层，我们统计了现在员工占比例占了75%,也就是有大杲基层员工,而管理这些人是大概是不到X000名。只有把这