浅谈工程成本管理(修改).doc

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1、成本管理是项目管理的最主要任务，是项目管理目标实现的最重要的工作之一，我们项目部根据自己的一些做法，结合施工中遇到的问题产生的经验，以及施工中产生的一些想法，浅谈成本管理，不成熟处还请领导批评指正。一、项目管理方面1、人员配置方面现在我们的管理模式是项目部人员固定，无论工程大小都是固定数量的管理人员，造成工程规模小的时候机构臃肿，人员过剩，造成人工费的极度浪费；另外管理人员的配备局部不合理，例如我们项目部有3个安全员，却没有一个预算员；项目部本着人员够用、动态配置的原则，建议人员配置如下：1）、不再固定项目部的人员，所有管理人员由分公司统一管理，新工程开工时，由分公司指定项目经理，由项目经理

2、根据工程规模大小，从分公司既有待岗管理人员中选择合适的人员，做到既不浪费，又保证人员配置能满足工程的需要；其它待岗人员发给基本工资。2）、项目部配置一个专职预算人员，分公司的部分预算人员充实到基层来，主抓工程签证及结算等工作；分公司有重大项目需要人手时，从基层调配人员。因为在项目实际工作中，明显感觉到现场的技术人员，由于不是专业预算人员，再加上工作时间不长，经验不足，往往在预结算方面有力不从心的感觉，项目部配置专职预算员可以加强工程在结算方面的能力，还可以带动项目其它技术员的预结算水平的提高。第13页共13页3）、项目部质检员；在目前项目部的施工中，项目质检员往往只是一个不太重要的角色，导致

3、现场质量方面没有一个强有力的控制，项目质检员要单独配置，和栋号长分属于不同的系统，现场拥有一票否决权，此必能提高工程质量，节约成本。4）、项目会计、材料员；建议分公司成立材料部，由分公司统一管理；会计方面，对会计的监督不够力度，必须给会计建立标准的工作流程，做到有法可依，事无巨细。2、项目岗位责任制：责权利相结合1）、建立项目生产责任制，旨在增强管理人员责任心，提高工作效率；对工地上所有工作内容进行细化，便于管理，使工作内容具有可追溯性，使项目管理更具科学性；2）、责任序列：项目经理是第一责任人，代表项目部行使所有的权力和履行所有的义务；其二是主任工程师，其三是栋号长，其四是技术员、会计、材

4、料员，其五是安全员及班组长、保管等，其中安全员在安全方面有独立的任何人不能干涉的权力；以上顺序既是项目管理人员的顺序，也是权力由上至下的顺序，生产关系也是由上至下的协调顺序。所有下游管理人员对上游管理人员负责；第13页共13页3）、建筑工地人多事杂，岗位责任制不能一一涵盖所有的施工内容，因此，所有下游的管理人员要听从上游的管理人员的协调派遣，没有特殊理由不得拒绝协调安排，以便及时的对突发事件统一调度，反应及时。岗位责任制所列工作内容，是本岗位人员份内的义务，发生时本岗位人员要立即行动，快速应对，及时汇报，不得出现行动迟缓，办事不力的情况。我们项目部已经在千禧龙苑二期工程中建立了岗位责任制，在

5、实行过程中，也积累了经验，也发现了问题，实践证明，岗位责任制能适应项目管理的需要，在实际应用中还需要继续深化。3、项目工作标准流程：切实可行，务实不务虚，精细化管理的必由之路建筑工地工序非常多，施工单位涉及到的就有前期准备、分部分项、预结算、项目管理、财务管理、后勤管理、分包管理等等各方面，但是，可以对其进行细分，找出其中的关键工作，对关键工作建立标准流程，必定能大大提高管理的规范性，减少弯路，节省成本。1）、前期方面：预算制作、资料的收集、项目部的建立、印章的使用等2）、施工方案、技术交底等的编制审批时间及固定格式，施工进度计划的编制等3）、分部分项工程的验收程序4、）材料管理制度、验收流

6、程5）、机械管理、租赁标准流程6）、项目预结算标准流程、部位结算标准流程7）、分包进场管理规程，分包结算标准流程8）、会计工作标准流程，发票等报销标准流程9）、资料整理的标准流程10）、材料入库标准验收流程第13页共13页11）、现场安全防护的搭设等标准流程4、培训：工欲善其事，必先利其器。对技术人员的培训应纳入年初的规划，根据技术人员的工作年限及特点，每年都有一个强化的重点培训项目，例如第一年资料、第二年规范、第三年预结算、第四年管理等，应该说，每年拿出的用于培训的钱是极其有限的，但作为公司及个人得到的回报却是无限的。就个人体会来说，毕业几年的技术人员，上进的自己计划学点东西，但是不系统，

7、尤其预结算方面，很多技术人员能懂一点，但是不精通，就更别说出去做决算了。因此，对技术人员的系统培训，是有百利而无一害的事情，给公司带来的效益是不可估量的。此作为成本管理的比较隐蔽的项目，却是非常重要的项目，是不可忽视的工作。5、激励与处罚激励要及时。我们过分依赖了人的主观能动性，实际上长期的单调的工作，在施工现场，足以使任何一个人失去进取心。我们长期的忽视了对人的激励，或者很多激励不能兑现，我们还要延续大锅饭