京东面向未来培养人才.doc

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1、.京东面向未来培养人才　　作为培训人，可以做到的是响应需求和满足需求，但是如何影响和引领企业的需求，这对我们提出了更高的要求。　　近来各个领域出现的最新动态显示，互联网已经从两年前的热点话题“互联网时代”慢慢变成了这个时代前行的“基础设施”。紧随其后，又有更多的新技术、新发现涌现出来。在互联网时代的背景下，我们目前需要考虑的是：我们面临着什么样的未来？我们的企业需要什么样的人才？培训人应该怎样看待最新的产业动态？　　自从事培训工作以来，我不断提醒自己―个问题：“我们的客户是谁？”我们作为人力资源管理活动的一部分，客户始终是企业和组织――人才发展活动始终需要支撑企业

2、战略、业务目标以及与此相符的员工个人发展目标。　　一所企业大学的定位可能是人力资源团队的一部分，也可能独立其外（见图表1）。从高质量学习提供，到帮助企业推动战略达成，企业大学在不同阶段有不同的使命。但无论面对什么样的目标，无论采用什么样的学习技术、手段和工具，企业大学始终要看到企业的生态环境，以及企业面临的市场、行业、客户、挑战和机遇，进而确认我们培训的目的是什么。唯有如此，才能理解企业需要什么样的人，需要发展员工的什么能力。..　　深入员工的心底　　作为中国第一大自营电商，京东也是全球TOPlO互联网企业。13年以来，京东从中关村的三尺柜台发展到如今的业务规模，

3、正是源自于所有京东人脚踏实地、苦干奋斗的精神。京东之所以有这样迅速的成长，有两大原因：第一是企业文化深入人心（见图表2），第二是价值观贯彻始终。　　价值观。不应只是口号　　价值观不应只是口号，拿来挂在墙上、写在文件里。京东的价值观从13年的实践中提炼出来，深入到每一个人的心底，成为每位京东人的行为准则和一切管理的准则。　　为了使价值观落地，京东针对总监级以上的高管都有三条绩效考核的基本指标：其一，每年必须为本团队或其他团队提供至少一次的价值观培训，分享自己对公司价值观的认知；其二，在京东大促期间，所有高管都要到一线支援，去亲身体验“客户至上”如何在基层被体现和贯彻

4、；其三，每个高管都有价值观积分卡，他们要根据员工的表现和行为，针对看到的细节，分发价值观积分卡作为奖励和表彰的一部分，而员工的积分卡在年底可以兑换得到各种鼓励。　　让员工感受到重视与尊重　　让员工感受到重视和尊重，是人才发展的前提。京东对于员工的支持和关怀，体现在点滴之中。京东不仅提供值得信赖的品质商品，对自己的员工也竭尽全力地尽到企业责..任和社会义务。每年春节，京东都会为每名不能回家的配送货一线同事的每个孩子发放3000元的“团聚基金”，作为孩子与值班父母团聚的专项路费。　　此外，京东新办公大楼投入使用后，公司决定给所有员工发放每月1500元的临时性补助。当R

5、ichard听到员工反映上下班时间延长，对老员工的生活影响比较大时，临时性补助变成了永久的制度。　　“授权、赋能、激活、找边界”　　京东的HR三年战略为我们提供了长期的、方向性的目标（见图表3），京东在2015年成立了集团并进行了相应的子公司分拆，集团与子公司之间对于人、物、资源的审核、使用、分配出现了新的变化，组织管理的复杂度也相应变高，我们在给一线领导者授权的同时，要确保其能够达到能力要求。2016年，京东对HR的定位是“授权、赋能、激活、找边界”，京东大学希望，通过授权赋能来激活组织的动力，使之更加敏捷联动，同时，需要掌握这个边界何在，把握好尺度。　　京东面

6、临着很大的人才发展挑战。京东职工在2015年1月份是7万人，到了12月份就达到10.7万人，预计今年年底将达到15万人。根据京东管理的“七上八下”的原则，人才七分熟就可以提拔，而80%必须由部提升。在如今12万人当中，管理者有7000多人。但是，员工晋..升以后如何加速其成长为“十分”的管理者，让这7000多人同步、同速发展，乃至有更大担当，是对京东大学乃至整个京东事业很大的挑战。　　进行全局化的人才培养　　在京东，人才发展始终是一个系统性的全局工作，并被高度重视。首先，京东的HRMC（HR管理委员会）会制定人力资源发展战略，然后HRBP、OD（组织发展部门）、T

7、D（人才发展部门）、京东大学协同前进。　　OD会全面地进行组织有效性的诊断，以及组织价值分析，和TD、京东大学一起分析企业未来需要什么人才及其能力需求；TD及HRBP团队着眼于人才识别和选拔，通过“全面的开门盘点、述职评审”等制度，对未来所需的战略人才、高潜人才、继任者等群体进行选拔，并针对核心能力的培养制定方案；京东大学则关注于各级员工在目前岗位的胜任力打造和业务支持，同时协同TD团队落实各项关键人才培养项目。　　很多项目在京东正在开展或已经开展很久。例如，从七八年前肇始的国际管培生项目（TET）、校园招聘项目（JDstar），都是收益很大的人才发展项目，我们培

8、养的国际管