管理的逻辑要点之一：一个核心理念.doc

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1、管理的逻辑要点之一：一个核心理念　　围绕驱动的关系，我们有一个核心的理念：一切均生意EverythingisBusiness!　　家庭生存的基础和企业生存的基础是有差异的。家庭是以“亲情”与“血缘”为基础，而企业的生存基础是“契约”和“承诺”。企业中大量的行为都是以合同的方式存在的。对于企业的初期发展阶段来说，是以情感为主，但到一定的时期，企业逐步转型，需要建立组织的规矩、规则、原则，从而支撑起理念。规模小的组织可以不需要大量的原则，老大的原则可以就是组织的原则，但组织发展规模较大时，大量的员工和客户无法和老板直接对话的时候，老大的原则无法覆盖在所有人身上，这时就要建立起组织的原则。如果组

2、织的原则是以“情感”为核心，这会导致组织当中大量的原则无法建立，因为情感是没有标准的，情感强调的是爱，爱是无法量化的。在组织中，我们强调以“生意”为核心，实际上是指以“价值创造”为核心，即“价值创造”、“价值评估”和“价值分配”形成组织的以“生意”为核心。对于每一个部门、每一个岗位都要思考你创造了什么价值?你的价值怎么评估?你创造的价值谁买单?谁愿意持续买单?如果不思考清楚，组织就没法形成自动自发的驱动力。　　所以围绕生意，我们要形成一个组织体系。这个组织与人很相似。组织是有一个有机体，也有她的基因，也有从小变大的一个长大的过程。为什么有些组织能够长大，有些不能长大。这是基于一个组织的发展

3、逻辑的构建。和人一样，组织的高层员工相当于人的大脑，思考;基层员工相当于四肢，行动;而中层员工相当于人的脊柱，支撑。人和动物有两大区别，这和脊柱有关。第一，人可以直立行走;第二，人可以使用工具，因为大脑的指令通过脊柱周边的中枢神经系统去传递到手脚和各个器官，在大脑的指令下，可以协调做动作。如果一个人脊柱受伤，会出现瘫痪状态。一个半身不遂的患者，大脑很清楚，可是手脚不听使唤。因此一个组织也一样，如果中层不给力，她也会有半身不遂的状况。高层的思路很清楚，战略怎么样、利润怎么样、方向怎么样，可是基层员工的行为总是达不到我们的期望。所以不管你的组织规模有多大，可是中层发育不够的话，规模再大，其本质

4、还是低级的爬行动物。在外部环境稳定的情况下，组织也会生存地很好。可是当外部环境发生突变的时候，这个组织也难以做出复杂的动作去应对变动的环境。因此，以中层为核心的组织绩效体系的建设也尤其重要。这在企业往往是容易忽视的。所以我们高层要关注“该不该的事”，围绕战略和价值观。战略其实就是一种选择，而价值观就是选择的依据。你选什么都对，可是你选择的价值观不统一，那不能说你对。所以高层要围绕核心价值观的创建、传播和优化展开。中层围绕“好不好的事”，关注的是绩效，需要以流程和标准为核心进行建设。基层要关注的是“干不干的事”，关注的是计划与行动。所以组织需要每一层及的人都要去把该做的事做好。可是现在公司里

5、老大事无巨细，抓“好不好的事”，而中层马上忙“干不干的事”，于是产出一批员工在一起讨论“该不该的事”。可是这些行为都错了，每个人都离开自己的本位和本分。中国有句古话，“君子务本，本立而道生”。当我们失去本位和本分的时候，我们难以抓住这个“道”。这个“道”有两层意思，一个是规律的意思，另一个是方法和路径的意思。就是你没法按照规律来办事，无法找到解决问题的最佳路径。组织的混乱必然导致效率的低下。战略结果是为了帮助我们掌握穿越未来各种外部环境的驾驭技能。这种驾驭技能没有得到同步增长的话，你也会发现我们团队工作过程种烦恼越来越多。人的烦恼是来自对未知领域的不可控。你不知道明天会发生什么，你不知道用

6、什么方式去应对未来，你不知道什么时候结束?所以这种内心的烦恼会在很多时候冲击着我们管理团队的内心，可是表面要装得很强的样子，所以这种内心的焦躁和表面的平静之间产生巨大的张力。烦恼=压力/能力。因为外部的压力越来越大，目标越来越大，外部环境变化越来越快，技术的革新越来越快，竞争对手越来越不按常理出牌，在这种情况下，如果我们的认知能力没有得到提升，我们的烦恼自然会增长。所以只有让我们的能力提升的速度超过压力增长的速度，我们的烦恼才会下来。来自《管理的逻辑》知识要点