如何成为一个优秀的主管(4).doc

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1、如何成为一个优秀的主管张瑞明一、  管理能力(一)   熟悉管理程序美式管理的程序可分为计画、组织、用人、领导及控制五大步骤，其中又以计画最为重要。在日本讲的虽是管理循环（计画）、（执行）、（检核）、（改正），这与美式管理是不谋而合。因此，一个主管最重要的就在规划能力，规划如果良好，后面的管理程序就可以得心应手。(二)   创造工作附加价值主管之所以存在，是因为需要主管从事管理的动作，有部份主管只是承上启下的角色，担任传令兵的工作，上级交代的任务，原原本本转交部属，中间没有附加价值。这样的主管在组织再造中，是不

2、需要的，因此当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪里？「创业精神」的新观念就全浮现，我们要求每个主管把自己的部门当作个人的事业来经营。(三)   守法守纪制度是必要之恶，用其来防范大恶，如果没有制度，公司可能因为个人错误带来毁灭性危机。但是又希望主管在制度中保持一定弹性，弹性则必须在合理及合法范围内。(四)   培养卓越的决策能力主管除日常管理外，最可贵之处在于其必须为公司解决问题。公司的问题可分为几类：1.发展性问题与策略规划；2.紧迫性问题与危机处理；3.解决性问题；4.技术性问题。主管决策应是客观的判断，

3、而不是主观的感觉，决策必须根据正确、完整的信息，因此主管必须充分掌握决策所需的信息。同理，主管提供给上级的信息也必须完整、正确，而培养决策能力的方法就在于「终身学习」。(五)   容忍矛盾理想与事实间确有差距，我们常必须与事实妥协，使我们的理想能有相当程度的实现机会。主管必须接受不同意见，可以不赞成但不必反对，让我们有反省的机会。二、  领导统御(一)   善用权力基础主管的权力基础是种组合，权力的来源可分为专家、参考、信息、奖惩、威迫及关联等六种，其中最值得学习及建立的首在专家权力，因为这权力的来源是建构在个

4、人的学习，而且专家的能力会伴随个人一生，较不受环境影响，这项权力最可以让部属口服心服的。其余五项权力可初步归纳来自个人职位及领导特质，其中最不为学者推崇的是以关联为基础来建立自己的权力。因为这项权力乃建立在人际关系上，容易因为环境变迁而变动，权力基础不稳定，无法长久。(二)   熟悉部属工作身为主管，对部属工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之，如果主管只是扮演传令的角色，他必然弄不清楚员工的工作。熟悉员工的工作就能了解员工的潜能、做好员工绩效评核。在承接项目或突发事件来临时，能运用有限资源，产生最大功效。同时，

5、培育部属亦是主管责任，唯有对部属工作能充分了解者，才可能教育部属，甚至领导部属，且易于部属心中建立权力基础。(三)   留才注意员工发展及日常管理以留住人才。一个组织的老化，最怕主管不求上进，心态老化，又阻碍组织发展。我们希望看到主管努力地往上发展，让员工也努力地向上爬升。员工也是人，人的需求阶层是生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求及最上层的自我实现。员工的需求如果被满足，才有可能为组织长期工作。(四)   权变注意外在环境的变化，弹性调整本身作法及想法以顺应潮流。三、  团队建构(一)   团队利益高过个

6、人利益组织内部希望以整体利益为考量，企业的经营是要靠部门之间的协调，主管必须知道在组织中，公司利益大于部门利益，部门利益又大于个人利益，当有利益冲突时，必要时得牺牲个人利益换取部门利益，或牺牲部门利益换取公司整体利益。(二)   工作的团队在工作中交朋友，与你的部属在工作上、生活上相互扶持，组成团队，进一步与整个部门人员组成团队。不要让你的部属因为缺乏关怀而与他人组成小团体，因而造成管理的困扰。(三)   互补的团队团队成员在选才时应具有不同专长，能互补彼此的不足，同质化易使团队失去活力及创意。四、  人际关系

7、(一)   勿狐假虎威有时看到优秀的主管，无法长期待在组织中。在最成功的时候，往往种下失败的因，不要有挟天子以令诸侯的作法，如果借用外力达成自己目标，当外力消失时，也是失败的时候，如此容易得罪人而遭遇困难。(二)   超越派系不要卷入组织内之派系，甚至于参与派系斗争，如此会得不偿失，不但使自己越来越情绪化，失去客观判断事物的能力，更易使我们浪费时间与精力，影响绩效。派系会产生攻击性，身为主管要注意，派系的产生可能就是工作量的不足。(三)   广结善缘刚才提到主管要有信息的权力，尽量用沟通协调达成目标，广结善缘，

8、凡事就事论事，以正面态度对待同事、部属及主管。逞一时之快往住会后患无穷，纵然发生一些与个人理想矛盾的现象，尽量用包容的态度对待。所谓正面的态度，不是讲假话，而是有建设性的表达方式。(四)   自我激励主管要保持态度乐观，一旦主管陷入低潮，会影响部属的态度，善用你的自我激励，不要让一些小阻力阻碍你长远目标之达成。(五)   把握现在珍惜目前的工作机会与发展，掌握住现有的比怨天尤人重要多了