浅谈效率和效益.doc

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1、今天我想谈谈有关效率和效益的问题。这也是目前我们最普遍，最紧迫的问题之一。也是领导们最困惑的问题之一，感觉问题很多，无从下嘴。我阐述以下：效率：指的是做哪些使自己能更接近自己目标的事情，说白了即使做目标无关的事情和不重要的事情做得再好，也不会变的重要和完成目标的。效益：指的是尽可能以最经济的方式完成一项给定的任务。我们现在最大的成本是固定成本和时间成本。每天近100万的费用。比烧钱还快，思考起来不由感到危机。请考虑勤俭。最好的运作是：效率高，效益更高。效率促进效益。最不好的运作是：效率高，效益差，因为

2、倒闭的太快了。（因为笨的人太勤快了）世界上公认的可以接受做事模式就是：无论效率如何，有效益就好，因为有效益可以生存。就好比问一个人一样，什么最重要，答案很多，当危机的时刻，发现最便宜的空气最重要，没有氧气，血液没有流通，很快死亡，对鱼来讲，可能离开水后，发现水最重要。同样对于效益差的企业来讲，现金流动最重要，每天有相对稳定的现金进账这最重要，日进斗金赚钱反而是其次的事。我们的上海和永弘部分部门就是面临这个问题。请你们思考：你们离倒闭还有多远。什么对你目前最重要！对于效益差的企业来讲，现金流动最重要，每

3、天有相对稳定的现金进账这最重要，日进斗金赚钱反而是其次的事。要动起来！不要停滞，停滞意味着死亡。具体怎样做才能有成效，我们要先理解以下几个核心的法则：1.帕雷托法则：80%的结果源于20%的原因，80%的成果源于20%的时间和精力，80%的公司收入来自20%的客户和区域，是由20%的人员完成的。所以我们要找出最主要的造成结果的原因不超过三点，用最主要的时间和精力，用心关注在主要区域和产品上，密切关注20%的核心人员和核心客户上，我想结果不会太差。最起码比现在好，做领导最怕眉毛胡子一把抓，上蹿下跳，抓耳

4、挠腮。尤其针对有生存问题的区域。2.帕金森法则“任务的重要性和复杂性与所分配的完成任务的时间密切相关。如果给你24小时去完成一项任务，时间的压力促使你集中激励去执行，别无选择只能做最重要的部分，同样任务，如果你一周去完成，他就换来了小题大坐的六天，因为精力更高度集中，短时限内做出的最终产品通常不比时限内做出来的差，甚至质量更高。（我们目前的ERP和建模就是从前期的紧锣密鼓到现在的放松，实际情况变化未必很大，包括熔佶新产业的开发推进也是这个道理，只是想想没有推进，想想我们永弘能有今天，就是遵循了这个规律

5、，有战略思想的快速推进，只要战略方向对，就要快速推进，哪怕不完全条件具备也要做，在过程中快速调整，多次犹豫发现又回到以前，反而丧失了最佳机会，又影响了团队士气，做领导要敢于担当，瞻前顾后，畏畏缩缩，不求有功，但求无过，反而结果更不好，因为目前是竞争的年代，尤其挖掘机的竞争到了残酷的时期，“逆水行舟，不进则退”做生意有三个字”势，事，市“创造战略气势，认真负责做事，竞争价值强市，而且永远没有完美无缺的方案，也没有永远不变的，一招鲜吃遍天的方案，考一下和两下的投机根本是不行的，一直就要“创新和发展”，才能

6、跟上潮流，利于不败之地，进攻就是最好的防守，看一下三一吧）    增加成效有两种顺序互相颠倒的方法：第一，只做重要的事情以减少工作时间（80/20法则）；第二，减少工作时间来做重要的事情，增加危机感和时间紧迫感，把人的创造力迸发出来（帕金森法则）。最好的解决办法是两个一起用：确定几件影响收入的重要事情，用非常短和清楚的时限来计划它们。我给各位留的的时间ERP到本月底结束定稿，不准再大面积的讨论，建模在山东8月底结束，财务ERP,内控，核算取得可以衡量的优秀成果，人力和行政按照事业计划取得可以衡量的优秀

7、结果，要对控制成本和费用，提高员工士气有帮助，山东和江西领跑市场，上海和浙江合并取得市场前三位的成绩，安徽按照我们的战略推进，不落伍。。。。。。。。。。）还有就是我发现每个人员尤其领导很忙，也感到很累，总觉得活得累，一点也不快乐，而且公司领导的性格测试已经出来了，我们整个永弘是有严重的依赖性，大多等待上级下命令和指示，跟随领导已经习惯了，而且没有自己太多的思考和用心研究，听从安排，又依靠下属帮忙，在会上讨论问题，而不是在会上确认方案和解决问题，总之依赖感很重。因为最近发送我写的邮件太多了，所以今天到这

8、，下一次，效率的细节和怎样减少依赖，我也用心写一下。最后总结1.“不重要的工作做得再好，也不会变的重要，耗时的工作并不等于重要的工作，没有目标的工作很多是徒劳的，尤其领导应该做有目标，重要的工作，不重要的工作有时间再做或授权其他下属做。即使你比下属做得更好，也并不意味着所有的细节琐事你都要参与2.所有的任务，无论大小，都会有一个时间限制。而且要检查他。3.找到自己的重点就是找到自己的生活方式。从自身找起。修身，齐家，治国，平天下。（自身管理，人际管理，团