第群体动与激励理论.doc

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1、问题？你想从工作中得到什么？（1）（2）（3）…………世界上唯一能够影响对方的方法，就是给他要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。――卡耐基为什么愿意有福共享，不愿有难同当？有一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意“有福共享"，而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么?学习内容简介1、激励概述2、双因素理论3、激励需要理论4、期望理论5

2、、公平理论6、强化理论7、综合激励理论8、激励的原则与方法不能让猴子偷懒山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。　于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。到底采取什么样的方

3、式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。　　　如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也

4、很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄――距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。　　　　如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的猴子吃亏。　　猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。　　长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？”　　“其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以

5、操作的评价方法。”猴王说。　　长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。第一节激励概述激励的作用通过激励可以引进大量的、组织需要的优秀人才；通过激励可以充分调动职工的积极性，保证其工作的有效性和高效率；通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。研究表明：人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%～10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。哈佛大学行为科学家威廉??詹姆斯在对职工激励的研究中发现：按时计酬的员工只需运用20%～30%的能力即可胜任工作。人受到激励会迸发出积极性，使能力发挥至80

6、％～90％，其中50%--60%的差距乃激励作用所致。一、激励1、含义词义：激发与鼓励组织行为学中的含义：利用各种手段和方法去调动人的积极性，从而导致期望的行为的出现。注意：科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要对不符合期望的行为进行惩罚。二、激励的心理过程三、勒温的群体动力论美籍德裔心理学家勒温（“场论”、“群体动力论”的开创者）在1938年提出，人的行为动向取决于内部力场与情景力场（情境因素）的相互作用。即可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，即：BF（P*E）公式中，B代表行为，P代表个人，E代表环境，f为函数。人的行为是个人

7、与环境相互作用的结果。四、群体气氛对群体成员的影响（一）群体风气：群体在工作生活中逐步形成的，约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式的、非强制性的行为标准。人在不同风气的群体中会产生不同的行为。四、群体气氛对群体成员的影响（二）群体的领导方式专制领导方式:领导者一个人作出决策，要求其他人服从，群体工作效率中等，成员之间攻击性言行比民主型群体多得多。成员还表现出对领导的服从，喜欢表现自我。遇到问