丰田汽车公司管理系统地核心竞争力.doc

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1、课程名称：战略管理论文题目：丰田汽车公司的核心竞争力：毅班级：工管121学号：9目录1引言22丰田汽车公司23丰田生产方式23.1丰田生产方式的价值性33.1.1从工厂组织看33.1.2从供货环节看：与供货商一起成长33.1.3品种和批量43.1.4充分满足顾客的需求43.2丰田生产方式难以模仿和不可代替性44丰田文化理念45丰田汽车公司的企业运营战略55.1品牌战略55.1.1品牌创新55.1.2高品质的产品55.2多元化战略：强大的品牌体系55.3专业化战略55.4国际化战略66做“优秀企业市民”67营销战略67.1人无我有的市场开拓战略67.2人有我优的市场渗透战略6

2、7.3人优我新的市场对抗战略77.4国销售网络的建立77.5建立国外销售体系78与供货商一起成长88.1优势89未来公司战略发展方向：丰田全球发展愿景910总结91引言普拉哈拉德和哈默尔在《企业的核心竞争力》一文中把核心竞争力定义为组织的一种学习能力，主要有有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的的四个评价标准。企业核心竞争力对于一个企业生存发展的重要因素，也是一个企业获得可持续发展竞争优势的关键。通过研究企业的核心竞争力，有利企业更好制定发展方向，学习总结其宝贵经验。2丰田汽车公司丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所

3、中独立出来，成立丰田汽车工业公司。丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，公司现任社长是丰田章一郎，员工人数为68,978人，注册资金3,970亿日元，隶属于日本三井财阀。如今丰田公司是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界前三强汽车公司之一。丰田汽车公司为什么能取得这么辉煌的成绩？在我看来，这来自丰田汽车公司的具有强大生命力的企业核心竞争力，下面将通过丰田生产方式、丰田的运营战略，丰田企业文化三方面分析研究丰田汽车公司的核心竞争力。3丰田生产方式［1］丰田生产方式是通过建立简

4、单顺畅的没有浪费的生产(或工作)流程和持续改进的机制，实现向顾客提供及时的，高品质，低成本的产品和服各的生产管理模式丰田生产方式以多品种、小批量生产和市场需求高度柔性对应为特点.丰田生产方式以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(Just-in-Time)和自动化为为支柱、以改善活动为基础。3.1丰田生产方式的价值性丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。为什么它能具有如此大的威力?我们可以从以下一些方面对它进行比较分析:3.1.1从工厂组织看在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班

5、的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。这还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“多能工”。在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有同题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。丰田认为这种大批量的生产方式会造成企业的浪费。根据这种情况，丰田首先把工人分组.组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此

6、间题。这种措施要求与激励每个员工发现间题并解决间题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决间题的制度，叫作“5个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深人地找间题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改善问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中单纯、机械地修复更有明显的效果。与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深人进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品(10000多个零

7、件)的所有问题。3.1.2从供货环节看：与供货商一起成长在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂，哪个协作厂家的报价最低，质量又满足要求且交货时间短，就选择与哪家合作。因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。这样一来，在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂自制配套部分也分离给协作厂，成为一层准独立协作单位，丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一