绩效与股权笔记整理.doc

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1、战略人力资源与股权激励1、在公司发展规范期到底要做什么？降低对能人的依赖2、如何留住、激励核心人才？一、考核基础（一）企业不重视人力资源的原因：1、不懂所服务企业战略，人力资源不明白如何为企业服务2、不明白如何用专业知识服务企业3、企业领导层不明白人力资源的意义（二）人力资源管理的的九个要点：1、目标背后是策略，策略背后是资源与能力；2、目标分解代表压力传递；3、目标分解是上下级之间的事，每一个部门负责人都是目标管理的第一责任人（人力资源负责组织、监督、培训和指导）；4、管理的前提是我不相信（用制度来约束，在工作中要以规矩为中心）；5、人不会希望做你

2、希望的事，只会做你检查的事；6、目标刻在钢板上，方法写在沙滩上；7、结果定义要清晰（对目标的惩处定义明确，不能只罚不奖）；8、用三个人做五个人的事，拿四个人的工资；9、一人多岗，一岗多能（充分利用人的能力，一人熟悉多个关联岗位，避免人力浪费）。（三）目标计划的制定1、目标→策略→计划KPI策略计划人员招聘到位及时率增加招聘渠道1、5月5日在XX网发布招聘要求；2、5月10日在XX地现场招聘增加招聘人员1、5月3日前从业务部调岗1人2、5月15日前临时从其他部门抽调3人，工作1个月在专业网站投入招聘广告1、5月12日前在某网站投入广告2、5月16日前在

3、某网站投入广告KPI策略计划店面目标达成率异业联合，加大市场活动力度1、5月5日新产品促销会2、5月15日团购会加大培训力度，提升员工销售能力1、5月8日《让客户立即成交10大方法》培训2、5月16日《大客户开发与维护》培训退出三款优惠套餐，提高客单价1、5月12号提交套餐方案，及内部激励方案2、5月16日套餐销售方案及激励方案培训加大开源力度，建立老客户转介绍制度1、5月10日制定老客户转介绍激励制度2、5月15日前完成所有老客户宣传推广2、完成KPI的策略计划制定序号KPI策略完成目标的工作计划1品种生产计划达成率1-1、规范周度生产作业排程；1

4、-2、理顺一、二分厂生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；1-2、每周一着急一二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；1-3、3月底前配合计划调控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种该清单，减少临时订单品种2产品合格率2-1、分解外部质量事故考核方案；2-2、正式实施OQC2-1、根据质量管理部确定的外部质量事故考核方案，5日前分解到相关部门；2-2、10日前确定OQC检验规程，开始正式实施，控制不合格蟾皮你出库。3产品质量改善计划达成率3-1、按计划组织实施质

5、量改善计划；3-2、组织质量体系内部审核；3-3、提交质量改善可研项目方案3-1、10日前制定质量改善几乎啊，重点关注（1）QC小组活动；（2）工序能力直属测算；（3）。。。。3-2、13日前修订质量体系内部。。。3-3、3-15日前。。。。。。二、薪酬体系的设计（一）薪酬管理的常见问题1、不知如何设定薪酬等级不涨工资，大家有怨言，人才流失；涨了工资，企业员工也怨声载道，认为分配不公，导致员工之间妒忌和不满、勾心斗角，员工关系不和谐，企业运营效率低，管理成本越来越高。2、薪酬没有吸引力无法吸引人才，但又不知道到底该给多少合适。3、内部公平性问题出现新

6、老员工之间，总部和分公司之间，不同业务模块之间的内部公平性问题，不得不严重依赖薪酬的过度保密来维持企业的稳定。4、员工用离职要挟涨薪5、薪酬成本越来越高，但关键人才留不住6、为高薪，拉帮结派，能力缺跟不上（二）薪酬管理的意义1、吸引符合企业需求条件的员工2、留住符合企业需求条件的员工3、激励员工达到高工作绩效或高生产力4、让企业能生存、能成长、能获利（二）薪酬设计的步骤步骤一：调研诊断1、缺乏外部竞争力在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，再当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平，行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着

7、市场的发展，现有的薪酬体系使吸纳和维系新聘员工的难度越来越大。1、缺乏内部公平性利用方差公式，做回归分析步骤二：岗位价值评估：内部公平的基础岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件一级劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。对岗不对人：评价的是岗位而不是岗位中的而员工；员工积极参与：让员工积极地参与到岗位评级工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；评价结果公开：岗位评价的结果应该公开，

8、并积极征询员工的意见或建议。岗位价值评估模型的选择，其中有IPE（InternationalPosition