海尔集团最终版课件.ppt

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1、海尔集团

2、Haier案例分析组员分工背景介绍——陈桦浩1战略发展——蔡仲钦2企业组织激励控制——黎耀达3走近张瑞敏——王秋菊4服务业组织结构的创新变化——黄上珈5海尔企业发展总战略图名牌战略（1984--1991）家电市场开放初始，整个产业处于供不应求的状态市场规模不断扩大，利润水平飞速增长，家电普及率逐步提高80年代后到90年代初所涌现出来的：无锡“小天鹅”，广东“康佳”、“美的”“科龙”，四川“长虹”，河南“新飞”等全国的名牌产品。企业现状：只有电冰箱一个产品，全体职工不到800人，是一家亏空147的集体小厂。名牌战略（1984--1991）：只干冰箱一个产品用行动和机制增强工

3、人的质量意识产品一直保持优秀的品质奠定海尔的质量品牌案例一：砸冰箱事件“要么不干，要干争第一”案例二：零缺陷机制有缺陷的产品就是废品那么海尔是怎么打造它的名牌冰箱和进行质量管理的呢？案例：砸出来的世界品牌1985年12月的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台电冰箱，但挑了很多台都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。同时，张瑞敏收到一封用户来信，反映海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问题。张瑞敏立即带领管理人员去仓库检查，发现仓库里同一批次的400多台电冰箱中，竟然有76台不合格。张瑞敏意识到是下决心彻底解决这个问题的时候了。张瑞敏立即召集全体员工到仓库现场开会，他问大家对质量不合格的电冰箱该

4、怎么办？当时多数人都提出，这些电冰箱都只有小问题，并不影响使用，建议作为福利便宜一点卖给厂里的职工以挽回企业的损失。张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”随即他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，说着他抡起大锤亲手砸毁了第一台。事后计算，那76台电冰箱的价值相当于全厂职工两年的工资。多元化战略阶段（1992--1998年）家电市场由卖方市场进入卖方市场，竞争越趋激烈国外品牌大量进入中国市场，家电市场面临洗牌乡镇企业改制，以顺德为代表的民营企业蜂拥而出外国品牌:技术先进资本雄厚

5、知名度高来势凶猛本土家电企业:高举振兴民族品牌大旗大打价格战实行产品多元化和集团规模化海尔还处于一个刚刚崭露头角的企业多元化战略阶段（1992--1998年）为创名牌而发展多元化，张瑞敏总裁说:“要创一个国际名牌,我们现在的规模还太小,确实太小。打一个比方说,几个跨国大公司就是泰森,我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力,我们就应该加大规模如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话,海尔应坚持最后一个倒下!”同时张瑞敏认为,海尔要选入世界500强,一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。从此，海尔的家电产品开始由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机

6、扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类,共7000余个规格品种。多元化的困局真的走对了吗？就像大部分企业发展壮大以后一样，海尔选择了走多元化的道路。事实上，海尔不仅仅在家电市场的各个方向进行扩张，它还将自己的经营范围延伸到了IT、通讯、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产和生物医疗设备等多个领域。可海尔在其他领域的发展远没有如它在家电行业般顺利，大部分的经营状况都不容乐观，如海尔药业甚至在08年被某泰国集团所收购。获取主要利润和赢得广泛知名度的实际上依然只有家电部分。参考文章：1.海尔多元化困局2.海尔多元化折戟，伤在哪？反思

7、：是否应该走多元化道路？应该多元化到哪个地步？多元化战略应该如何走？这些都是海尔人需要深刻思考的问题。国际化战略（1998--2005）市场环境1.买方市场特征明显2.价格竞争激烈3.家电企业多领域延伸倾向增强4.家电企业集团联合倾向越来越明显5.国产名优家电成为市场主体三项国际认证：质量认证环保认证等级认证国际化战略2003年开始，联合中建电讯集团于香港借壳上市国际化战略（1998--2005）欧盟亚太美国中东海外设计、生产、营销“三位一体本土化”的建立。海尔在全球全球化品牌战略（2006年—）背景分析市场环境：1.产能过剩加剧库存压力持续增强2.竞争格局更为复杂3.小家电市

8、场成为新的亮点4.渠道发展多样化5.大连锁渠道资源整合带来更为激烈的竞争企业现状：全球化步伐不断展开，通过各种途径宣扬自身品牌文化，以5.1%的全球市场份额成为全球排名第一的白色家电品牌。全球化品牌战略（2006年—）为什么要进行“全球化品牌战略”主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌，但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于全球化