关键项目管理制度.docx

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1、xxxx年项目管理制度一、目的围绕“要么做第一，要么做唯一”的目标，各部门需要有针对性的措施办法，为促进管理、技术及关键岗位人员的积极性，确保个人目标与公司目标的一致进，促进项目的顺利进行，特制定项目制管理制度。二、人员范围中高层管理干部、开发人员、技术人员、营销人员、参与项目的相关人员。三、项目范围对“要么做第一，要么做唯一”的目标，有支撑作用的项目，如战略产品开发项目、市场及新客户攻关项目、技术工艺攻关项目。项目的特点是，参与人员较多，项目难度较大，跨时较长，效益明显，符合公司战略定位。四、战略产品开发项目战略产品如果开发成功，对开发、营销、生产

2、技术团队进行奖励。1、战略产品要符合的原则1.1符合公司产品定位方向，产品必须做到第一或唯一。1.2有一定的市场潜力，确保一定的市场占有率。1.2.1大众产品：做到5亿以上的销售收入，最长时间2-3年；1.2.2特殊产品（如产业类、功能类、新材料等）：市场占有率达到20%以上，最长时间2-3年；1.2.3现有产品的改善提升：2-3年内发挥出竞争优势，市场占有率提升到30-50%。2、事业部对产品做调研，由公司审核通过后确定为战略产品。提供资料见附表一五、市场及新客户攻关项目81、事业部确定的需要重点攻关的市场或新客户，开发成功的，对相关团队人员进行奖

3、励。2、新客户调研资料2.1通过新客户分析打分，确定是否为开发的目标客户。新客户分析表见附表二。2、确定为需要开发的目标客户的，对目标客户进行详细的分析，参照《老客户挖潜及新客户开发流程图》中《目标客户调查表》进行分析，并制定攻关方案。六、技术工艺攻关项目1、技术或质量有重大突破，改善效果明显的项目。2、项目过程按生产监督服务中心公布的《工艺验证标准》执行，具体操作步骤：根据产品订单找出所有问题——从中找出一个重要的问题——成立罗哥小组——组织罗哥小组及20%--30%以上的相关挡车工讨论问题的原因（围绕5大基础管理）——制定措施计划——针对制定的措

4、施计划分别验证——验证过程使用数据对比——找出最佳数据——对验证有效的形成标准化（五大标准）七、项目验收1、完成的项目随时验收。2、一个季度不能完成的项目，季度末验收一次。3、验收合格的判定标准3.1在规定时间内完成；3.2实现项目的目标；3.3形成标准，标准可操作可推行；3.4有明确的数据，历史数据、现状水平、达成目标，可对比，达成目标必须明显超越现状。3.5项目完成后要形成标准，且标准已有效执行，标准必须涉及到整个供应链，形成系统的体系。8八、奖励标准1、根据年新增效益进行奖励，效益不能马上体现，但效果明显或项目前景很好的，根据项目的难易程度、未

5、来潜力情况，进行综合评价并对团队进行阶段性奖励。2、时间长、效果分阶段体现的项目，可以进行阶段性奖励。3、项目等级及奖励标准项目等级及奖励标准等级评审标准奖励标准A级取得直接年新增经济效益在500万以上的50万元B级取得直接年新增经济效益在300-499万的30万元C级取得直接年新增经济效益在100-299万的20万元D级取得直接年新增经济效益在50-99万的5万元E级取得直接年新增经济效益低于49万的根据实际情况奖励8九、项目操作流程8十、项目操作及评价的注意事项1、必须围绕公司或事业部的核心目标选项目。2、数据分析时用鱼刺图或列表的形式，通过80

6、/20原则找出敏感性因素或关键因素，为制定项目计划做充分的数据支撑。3、如果项目非常大，跨时超过1年，可以列整体规划，分年实施，分阶段做计划，并制定阶段性任务目标，分阶段验收奖励。4、时间在1年内，但1个季度不能有明显结果的，可以制定年度内的阶段性任务目标与计划，分阶段实施，分阶段验收奖励。5、项目必须标准明确，掌握国际标准或先进企业标准，制定项目目标时，才有可能是突破性或超越性的。6、项目执行过程，必须围绕项目计划对敏感性因素进行现场分析与试验。7、事业部及管理干部必须随时抽查项目的执行情况。十一、考核标准项目不能按时完成的，以及项目计划未执行的，

7、或者项目无效的，按《关于管理人员执行力的管理规定》执行。十二、有效时间：xxxx年2月21日至xxxx年12月31日。十三、附表1、附表一战略产品资料序号项目内容1产品名称　2市场占有率　3价格　4市场平均利润　85客户类型　6竞争对手情况　7质量要求　8未来前景　9开发优势　10开发劣势　11预计开发时长　12开发预算（或前期投入）　13开发价值综合评价　客户情况分析客户名称　　年需求量　　价格水平　　质量要求　　付款方式　　竞争对手分析竞争对手名称　　年接单量　　产品优势　　产品缺点　　综合优势　　不足点/痛点　　82、附表二新客户分析表客户名称

8、　　　　主要需求产品　　　　70%年需求量　　　　客户未来发展能力30%公司战略发展　　　　团队运营能力